提倡建立物业管理企业经营风险的应急处理机制，是因为在处理一些关系到项目得失的重大问题面前，很多企业缺乏应有的心理准备和合理的补救手段，或听之任之、拒绝沟通;或反应过激、处理极端，最后将矛盾激化，直接导致物业管理公司的经济利益严重受损，辛苦积累的品牌形象大打折扣，从而对公司的经营管理工作产生很大的负面影响。事前缺少准确预判，事中没有章法对策，事后不能客观总结。这三句话准确反映了现在很多物业管理企业不能妥善处理此类问题的症结所在。

特征表现：业主对物业管理公司的管理和服务抱怨越来越多，具体表现为书面形式的意见明显增多，不同业主的投诉明显增加，对同一问题的投诉量明显增大等等，物业管理费的收缴率有较明显的下降，项目已临近收支平衡点。

处理机制的建立应考虑以下几个要点：

●要求项目提交有关收费率降低原因的分析报告，提醒项目要对问题引起足够重视;缩短项目上报财务报表的周期，财务、质量等公司有监控职能的部门要重点对该项目的发展势态进行动态分析和密切跟踪。

●成立专项工作组，由公司高层管理人员担任组长，财务和质量管理部门积极配合，另外根据项目出现问题类型的不同，安排相关责任部门参与工作组。

●重新建立与业主(业委会)沟通的对话平台，从业主的角度了解矛盾的焦点所在。

●在项目分析报告、业主反映情况和工作组实地调研的基础上，准确定位问题的症结所在，制定具体的解决方案。

●工作组督导项目服务人员落实解决方案，并深入分析业主的服务需求，在解决现有问题的基础上争取通过增加特约服务项目、加强与业主多种形式的沟通交流等手段，尽可能缓和业主的不满情绪。这个时期的矛盾是否会对项目未来的管理工作造成重大影响，主要是看物业管理公司的重视程度和应对技巧，要看公司的补救工作做得是否到位。摆正位置、积极沟通、换位思考，是化解矛盾的良药。如果补救工作到位了，项目也会很快重新回归稳定期。

三、矛盾爆发期特征表现：谈判破裂，业主(业委会)明确提出撤换物业管理公司，出现与此相关的法律诉讼，双方的纠纷甚至引起了媒体舆论的关注。

处理机制的把握：

●既然项目管理权的丧失已不可避免，物业管理公司在总结经验之余更要积极面对，做好后续工作。要组织专业人员整理各类书面材料，制定应诉方案，进行后续谈判;如有可能，仍要指定专人保持与业主的沟通;继续抓好项目的服务，体现公司负责任的工作态度;做好财务清算工作，主要是对债权债务的处理和安排;通知业务分包方做好合同调整的准备等等。总之是在保证小区日常生活秩序的前提下，做好人、财、物等方面的各项后续工作。

●随时向行业和政府主管部门反馈事件的发展态势，求得他们的帮助和指导。如事件已在社会造成不良影响，应尽量争取获得媒体舆论的支持，降低出现负面报道的可能性。

●这个阶段物业管理公司的一举一动都比较敏感，因此更要强化员工品牌意识的教育，一定要避免与业主发生冲突和其他不冷静行为的发生，避免给公司品牌和声誉造成更大的负面影响。

●如果业主选择了新的管家，应对新物业管理公司的各项交接工作给予配合，为我们的同行早日完成接管验收提供帮助和便利。这不仅是一家规范的物业管理公司应该具备的基本素质和职业操守，更是公司品牌维护的重要环节。如果能做到正确对待和冷静处理，就可以为公司在行业内和社会上赢得较好的口碑，对公司未来的市场拓展和可持续发展都是大有裨益的。

应该说，矛盾最终的全面爆发，作为当事人的物业管理公司在某些环节上肯定是负有责任的，是服务质量不过关，还是与业主的沟通交流不够，抑或是其它方面因素综合作用的结果，需要进行认真总结。丢掉一个项目并不可怕，真正可怕的是事后仍然只强调客观和对方的因素，而不从中寻找企业自身存在的问题。

每个企业从洽谈新项目的那一天起，就应该具备较强的风险意识，要对可能出现的风险有未雨绸缪的考虑和准备。比如在物业管理委托合同签订前，是否在条款的措词上为自己预留适当的法律空间，在合同履行过程中是否保持对甲方(业主或产权单位)基本状况的准确把握和动态跟踪，在企业内部运行管理方面是否注意培养员工的危机意识和危机公关能力等等。只有建立了一套科学的、完整的、可操作性较强的重大经营风险应急机制，物业管理企业在各种风险和危机中才能立于不败之地，并在处理危机的过程中最大限度地维护公司的经济利益和品牌形象。

作者单位：北京大北物业管理有限责任公司