从国有体制过渡到非国有体制，由从属于上级公司的企业过渡成为自主型的市场化经营主体，有太多的事情需要企业去做。企业改制后需在以下方面关注的这几个关键问题：

1、转变企业人观念。企业虽然已经由国有企业改制成为非国有企业，产权多元化了，管理体制变了，但企业的内部机制没有变，特别是人的观念还没有变。大家拥护股份制，认为企业需要自主权，但股份制企业如何运作，自主权如何行使，多数人没有清楚的认识；大家认为国有体制下企业弊端多，改制后应该调整，但如果自己成为被改革对象，就会不高兴、有情绪，甚至不接受；大家认为改制后企业要强调效率，以效益为中心，但自己却不愿意调整工作心态，增强责任意识，提高工作水平，部分公司领导人及较多员工在思维方式和行事方式上并没有真正转变国有企业原有的作风。

企业改制首先要从人改起。在改制的初期，其核心就是人的问题，同时也是阻力是最大的问题，但不管阻力有多大，人的观念都要逐步调整。

一是要对改制的实质性转变和改制后的企业运作有清晰的认识；

二是要对员工与企业的关系进行重新定位和界定；

三是在企业市场化的过程中要逐步实行人的市场化；

四是要把企业的经营风险告诉大家，让每一个企业都有危机感。预则立，不预则废，人因安乐而怠惰，企业改革不能等所有人都理解后再进行，理解要改，不理解在改的过程中去逐步理解。对人的工作要讲科学，更要讲艺术，企业人观念必须转变。

2、规范企业的法人治理结构。法人治理结构是现代企业的主要特征和重要体现。对外，法人治理结构是一道防火墙，它可以抵御来自外界对企业的干预和干扰；对内，法人治理结构是建立在出资者所有权与法人财产权相分离的基础上，企业股东会、董事会、经理层、监事会分权制衡的企业组织制度和企业运行机制。

第一，法人治理结构是一种契约关系。法人治理结构各方实际上都是通过契约纽带发生关系的。出资者——股东授权董事会经营企业，这是一种信任托管；董事会对经理层是一种委托代理关系，通过委托代理合同明确双方的责权利；监事会按照公司章程的规定行使监督权，董事会和经理层按照相关的契约接受监督，各方都有明确的权力边界。这种契约的形式包括公司法、公司章程和有关的聘用合同、委托书、股东会决议、董事会决议等。

第二，法人治理结构是一种制度安排。法人治理结构是适应现代企业产权制度的根本特点——所有权和控制权分离而选择的一种制度结构。公司法梳理了治理结构框架的一般要求，而公司章程则规定了法人治理结构的特殊要求，如股权的确立、各权力机构的权限、议事程序、表决方式，以及信任托管、委托代理关系的确立与取消等。法人治理结构各方遵循公司法与公司章程的制度规定行事，现代公司就是在这种科学的制度安排下运转的。

第三，法人治理结构是一种权力制衡机制。有权力，就应有制衡。法人治理结构的三会四权（三会指股东会、董事会、监事会，四权指出资者所有权、法人财产权、出资者监督权、法人代理权）都应是相互独立、又相互制约的。股东会、董事会、经理层和监事会在各自的一定范围内独立行使权力，承担相应责任，享有相应利益；同时又是彼此制约的，谁都没有无限的权力。

第四，法人治理结构是一种基于特定产权的经济民主形式。在这种分权的治理结构中，各方均有充分的表达自己权力意志的机会，谁都不允许滥用权力。由民主投票产生的决议具有法律保障，任何人都无权推翻。

既然法人治理结构对于现代企业具有如此重要的作用，因此，企业有必要不断规范和完善法人治理结构。从一些改制后企业的法人治理结构现状来看，主要存在以下问题：

（1）董事会与经理层的定位和分工问题。从公司法人治理结构定位来看，董事会是公司的决策和评价机构，经理层是公司的执行机构，监事会是公司的监督机构，法人治理结构中核心的是董事会、经理层和监事会的定位、分工和职权划分问题。股东会将公司经营权托管给董事会，董事会再将管理权委托给经理层，为防止董事会和经理层不正当行使履行职权，股东会派出监事会对董事会和经理层履行职权进行监督。股东会与董事会、董事会与经理层是委托代理关系，股东会与监事会是委派与被委派关系，董事会、经理层受监事会的监督。因此，董事会不能越俎代庖，干经理层的事；经理层不能责权混淆，做董事会的主；监事会也不能随意干预董事会、经理层的事务。

（2）新三会与老三会的工作协调问题。所谓新三会，就是指现代企业法人治理结构中的股东会、董事会和监事会；所谓老三会，指的是在改制前的国有体制下产生、改制后公司依然存在的公司党委会、工会和职工代表大会。新三会作为现代企业经济活动的权利中心，行使公司的四权，即公司的出资者所有权、法人财产权、出资者监督权、法人代理权；老三会在现代企业运行过程中，要进行重新定位，着重从保证企业守法经营、维护职工合法权益等方面，对企业经营和管理活动进行引导和监督，并为新三会行使职权提供支持和服务。新三会要充分利用老三会的社会影响力和在职工中的公信力，善于发挥老三会的作用；老三会要调整自己的定位，不越位，更不能以维护职工利益为借口，与新三会相对抗。尽快理顺公司新三会与老三会的关系，是企业改制后实现管理模式和经营方式转变的重要问题。

3．完善评价机制。绩效管理是人力资源管理的核心，组织责任、流程责任和岗位责任都必须通过公正的考核方式来评价。对企业来说，一项符合逻辑且具适应性的战略重要的是企业是否具有执行的能力，绩效管理是强化和解决企业执行力的关键。企业总是通过相应的绩效考核与评价方式来引导企业各组织、各岗位、各员工完成和履行相应的责任，从而实现企业战略的。

4．调整分配机制。人与人之间有很大的能力差异，不同的能力有不同的分工，有不同的责任，也有不同的贡献，因此，不同的员工在企业中获取收益的方式应该不同，获得收益的多少也就不同。就企业来说，由于公司不同层次、不同类型人力资源的工作要求、工作能力、承担的责任、对公司的影响度和实际业绩各不相同，他们的收益方式也应不同。公司高管人员和公司员工，公司员工中研发、生产、营销、行政管理等不同类型的人力资源的薪酬制度都要分别考虑，从而保证制度的针对性和适应性。

5．强化理念和管理培训。管理的提升依赖于先进的管理技术、管理手段和管理制度，还取决于企业上下一致的价值认同。公司在提升管理平台，引入先进管理技术和管理手段，创建适应企业发展要求的管理制度的同时，还要导入先进的管理理念，提升管理意识，强化各项管理技能，从而使先进和适应的管理模式能够在企业得到全面的推行。根据企业的实际现状，企业理念和管理培训主要应着重于以下方面：

（1）了解企业改制后的变革机遇与变革方式，由改革的阻扰者、观望者转变成为改革的支持者、参与者；

（2）了解企业发展环境，增强竞争和危机意识；

（3）了解企业发展的关键成功因素，提升对管理的认识；

（4）明确企业与企业人的关系，树立新型的劳动观念。