误区一：以部门为控制单位，各自为战在一次年终会议上，生产物流提出了降低物料生产成本的目标，当时我提出质疑，即在行业成本透明的情况下，降低物料成本的目的就是强迫供应商偷工减料，这样卖出去的机器不久后还要返回客服进行维修，相当于生产物流把成本转嫁到客服维修了，从表面上看自己的成本控制目标完成了，但相对于企业来说不但成本上升了，而且品牌也受到了影响。

反观其他部门进行成本控制的措施，无一不是让部门在保证自己利益的同时损害了其他环节的利益，对于整体来说很难达到成本下降的目的。

成本的下降是需要通过整个价值链来进行的，这就决定了需要对某些环节加大投入，尤其是前期研发设计等环节，而后期只不过是起执行作用。执行成本的标准大多是固定的，因此也就有了“研发决定企业的成本”这个观点。

误区二：只看会计报表，思维受到局限企业的管理者对会计报表最关注的也许除了收入就是利润了，很多人一直盯着毛利率来判断自己成本工作做的是否到位，毛利率高了就意味着成本控制得好了。这样的观点只能说在成本链条上只看到了很少的一部分。

单从企业成品的价值流转来看，从研发设计、采购生产储存、销售、维修等层层结转，在会计报表中只把中间的生产、销售环节匹配起来了，其他的则成了一锅饭，分不清了，所以很容易出现判断失误的情况，以为某个产品毛利高了会赚钱，没想到相关的市场费用也给的多，总体上可能是赔的。成本管理就是需要从会计思维到管理思维进行转变，打通价值链来分析才能形成一个完整的视角。

误区三：只看看得见的成本，忽略看不见的成本在企业中，各项业务赚了多少钱花了多少钱都是一目了然的，但是节约了多少钱，就未必有人能看得到了。管理者经常注意到存货的数量，也会考虑到占用资金的情况，但是存货究竟占用了多少资金以及如何占用资金呢?可能会计核算时就要考虑利率等因素来算一个资金成本，不过各有各的算法，不知道是否考虑了各项成本如变现成本、利息成本、利润成本等。

看不见的成本由于自身的特征而无法受到监控，影响的也是企业的远期经营，包括方方面面，如企业的研发设计、内部的合作成本、品牌的维护成本等，其实企业成本挖潜的重点应该放在看不见的成本上，通过不断强化内部管理，完善考核体系，提高决策的准确性和执行的有效性，不管是看得见还是看不见的成本，都能够得到有效的控制。