1、工作标准法，把员工的工作与企业制定的工作标准、劳动定额相对照，以确定员工业绩。优点在于参照标准明确，评价结果易于作出。缺点在于针对管理岗位人员的标准制定难度较大，缺乏可量化的指标。

2、排序法，把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评价方法。其优点在于简便易行，避免了趋中误差，缺点是标准单一，不同部门或岗位之间难以比较。

3、硬性分布，此方法和排序法有一定程度的相似，是将限定范围的员工按照某一概率分布强制分布的一种方法，这种方法的优点是避免了大锅饭，缺点在于概率假设不一定合乎事实，不同部门或范围中的概率可能不同。

4、关键事件法，指记录那些对部门或企业效益产生重大积极或消极影响的行为。考核者必须把被考核者在考核期内所有关键事件都记录下来，其优点在于比较客观，缺点在于工作量大，而且还需要一个量化的过程。

5、目标管理法，其基本特点是考核者和被考核者一起制定工作目标，并且指导和协助其完成目标，并不断修正目标。这使考核者和被考核者的关系从单纯监督与被监督转变为顾问和促进者，促进了工作目标和绩效目标的实现。

6、360度考核法，此方法是结合上述多种方法，通过不同的考核者来进行考核，在考核指标选择上尽可能量化，同时结合目标管理和一定程度上的硬性分布和强制排序。缺点是考核工作量较大，考核周期难以选择。

企业的具体情况不同，适用的考核方法也不尽相同，实际上尽管存在着各种不同的考核方法，但是其本质上是相通的，都是用科学的方法对员工的工作进行量化的评价。

目前的人力资源实践中，出现了考核要求简单化的趋势。原因在于360度考核较为复杂、工作量较大，而且很多时候以季度和月度为考核周期时间太短、过于繁琐。

因此在实际操作我会建议企业采用如下基本思想：

1、考核就是为了客观的量化评价，因此对于生产人员和销售人员，以产量、销售额等定量考核为主；

2、对于其他部门一般员工，不采用360度考核，而是进行适当简化，突出管理链，以直接上级的考核为主，配合强制分布进行考核，在最终考核上个人考核与部门整体考核结果相关，绩效不同的部门之间强制分布的比例不同；

3、对于部门经理级人员，采用360度考核，同时个人考核和部门考核一致；

4、对于承担经营任务的管理者，采用以业绩合同为主的考核模式。

企业绩效考核制度不合适有什么风险

1、战略方向不对，绩效管理无效

绩效管理的最根本目的是让战略落地，使得公司的战略目标进入到每一个人的工作目标中去。换句话说，绩效管理的基本作用是让每一个员工在正确的方向上走得更快更好。然而，一旦战略方向是错误的，绩效管理就越无效，这也意味着企业在错误的方向上走得越远。

解决这类问题，就需要ＨＲ能真正厘清公司的战略目标是什么，战略来自于对公司内外部环境和自身能力与资源的清楚认识，同时与公司的使命也有相当大的关联，而使命来自于愿景。要知道，战略不应该仅仅是领导者一人的事，而是大家集体讨论优化的结果。

2、不科学的绩效管理，造成优秀人才的流失

众所周知，人不患寡而患不均，一旦采用了绩效管理的方式，如果不能正确地区分优秀和不优秀的员工，其最大的后果就是优秀的人得不到认可而离开公司。要判断好的绩效管理，一方面来源于自身绩效工具的有效性，另一方则来源于使用者是否正确对待了这个工具。

设置科学的绩效管理的重点是适合本企业的情况，不可盲目地采用当下最先进和所谓最好的方式。比如：为了所谓最先进的管理方式而采用平衡记分卡就不一定有效，因为平衡计分卡需要填写四个方面的指标，但如果这些指标只为东拼西凑，毫不相关，就没有任何意义。

3、不科学的指标，引发内部冲突

相同职级人员之间要尽可能保持考核指标的平衡性，包括数量、难度等应尽可能相当。如果出现有的很难完成，有的很容易完成，显然就会有失公允。很多企业绩效考核往往是虎头蛇尾，只注重考核形式和过程，而忽视了对考核结果的分析和运用，将考核结果仅限于作为绩效工资发放的依据。

因此ＨＲ必须严格按照考核结果兑现绩效薪酬，根据考核结果提出员工职务任免和岗位交流建议，在奖惩计划制订和执行过程中要奖罚分明，严格落实，不能打折扣，避免因不平衡而导致内部冲突激化。

4、绩效内容不同导致分工合作混乱

在设定绩效管理时，总要一些工作是不能涵盖在考核范围里面的，因此在分工合作方面就会出现推诿、消极应对的现象，为了避免类似的情况出现，ＨＲ要改结果导向，让员工完成某些特定范围的工作，并以最终结果为衡量的内容，而不是事情或行为本身。工作任务都会体现在结果或顾客身上，而这些才是我们要考核的对象。

5、引起组织效率下降

企业的人力资源管理者常常会发现，推行绩效管理方法以后，个体的工作效率上升了，但组织的整体效率却是下降的。究其原因乃是每个人只关注与自己有关的指标，而那些跨部门的事情，对企业整体表现很重要的内容可能反而没有人去关注。

因此关注指标之间关系，使上下级指标具有关联系是一个很好的措施，每个个体都要承担共同的团队指标。事实上，职级越高的人，团队目标在其个人ＫＰＩ中的权重要更高，这有助于整体管理。

6、与组织文化相冲突

有的ＨＲ总是困惑，本来组织可以实现团队合作可有绩效考核目标之后，很多人都完全在不为别人而只管自己了，重要的是要先完成自己的目标。甚至当个人与组织相冲突的时候，干脆先管好自己，不惜牺牲同伴利益的事也时有发生。本来一团和气的文化为这种竞争的文化所取代了。

那么要怎样解决它呢？其实，什么样的文化就有什么样的行为，企业要采用适合公司文化的战略与绩效管理办法。要知道，强调创新的文化与强调合规的文化对绩效的要求是完全不一样的。

7、绩效管理与法律和道德的冲突

在中国的企业里，一般对于低绩效的员工要先经过培训和换岗以后，如果再次证明不能胜任工作，才可以协商解除一样。在绩效管理办法的制定过程中，充分考虑法律的要求，遵守法律的规定，尤其是在收集相关证据方面，甚至是协议的用词方面确保万无一失是完全有必要的。