在许多裁员实践中，如何确定合理的裁员标准并与员工进行公开沟通，对于最大限度地减少裁员的负面影响起着重要作用。归根结底，公司是否雇用员工取决于员工能为公司带来的价值。这也是因为他给公司带来的价值预期相对较小。然而，员工过去几年的表现不能等同于他未来对公司的贡献。换句话说，一名员工在过去一年的良好表现并不一定意味着他有良好的能力，也不意味着他能够适应并为公司未来的战略和文化做出贡献，那么如何确定相对全面合理的裁员标准呢？我们不妨从另一个角度来看。对公司而言，裁员或留任的决定是为了更好地发挥人力资源的最大效用，包括员工的最大价值和整个员工团队的整合效应。因此，我们可以将我们的重点从最初的“裁谁”转移到“未来我们需要什么样的人才团队”，并确定我们想要留住什么样的人才。我们可以从绩效、能力和人员差异三个角度来判断

视角1：员工过去的绩效

虽然上述员工绩效不适合作为裁员的唯一标准，但评估结果仍然是考虑员工的重要视角，尤其是那些系统地进行绩效评估的公司。当使用过去的绩效考核结果来判断员工未来可能的绩效时，我们需要关注两点：

（1）绩效的稳定性。那些高和低的评估分数很可能会受到意外因素的极大影响，或者表明员工的工作状态不够稳定。因此，如果可能，尽量参考多年或多个时期的绩效评估结果（2）绩效目标和行动计划的实施情况。除非是一个统一的绩效目标，否则无论绩效管理体系设计得多么科学、严谨，都难以避免不同部门、不同岗位在实现目标的难度上存在差异。因此，仅仅根据评估分数不可能识别出真正的高绩效员工。高绩效员工的显著特点是能够根据确定的绩效目标提出合理的行动计划，严格执行计划，并与上级充分沟通，根据实际情况确定调整行动计划的必要性。如果需要调整，他们将与其上级一起进行新一轮的规划、实施和审查。因此，在评估下属员工是否为高绩效员工时，管理者应更加关注其计划的执行情况以及及时纠正偏差的响应速度。有关详细信息，可从评估期间的定期绩效面谈记录中获取。换言之，在人力资本对竞争越来越重要的市场环境中，更多地关注员工在过程中的动态绩效，而不是最终结果的数量，建立与业务发展所需能力相匹配的人才团队尤为重要。简而言之，就是根据公司战略和业务发展的需要，确定人才团队的整体能力需求（公司最重要的能力是什么，如学习和创新能力，或客户关系建立和维护能力等，这取决于不同公司的战略定位）和每个岗位系列的具体能力要求（例如，工程项目经理职位所需的项目管理能力），然后确定具有或接近该能力的人员，将他们安置在适当的位置，并进行持续的培训和发展。如果用于裁员，请参见下图：根据能力确定满足未来工作需要的人员。他们需要有良好的能力管理基础和充足的准备时间，更适合积极推进流程优化或业务逐步转型的企业，使岗位和人员的结构调整成为必要。这类公司对结构调整导致的裁员有更多的准备时间和更详细的管理需求，也为管理层变革提供了更好的机会。对于那些被迫在经济和市场压力下裁员的公司来说，他们中的大多数人没有很长的准备时间去考虑，强调“迅速削减混乱”。所以,，只有为日常管理建立了能力模型的公司才能从能力的角度更好地判断员工的减少或保留

角度3：保持未来员工的差异化

最大限度地提高人力资源的利用率，最终将重点放在总体劳动力。因此，在制订裁员名单时，我们应适当注意留用的劳动力是否足够多样化，以确保整体劳动力的活跃性和效率。一般来说，除了大多数企业通常关注的员工背景、年龄、知识结构等方面外，我们还可以从以下两个方面考虑员工团队的多元化建设：

（1）团队中通常扮演的角色是根据他们的个性来决定的。对于经常需要团队合作的公司来说，员工的团队合作能力非常重要，但如果剩下的员工是团队领导者，团队也很难成功，因为成功的团队需要不同的角色。根据Meredithbelbin博士的研究，一个成功的团队通常需要以下角色的存在：实施者、主席/协调员、塑造者、种植者、资源相容者、监督者和评估者、团队合作者、完成者、，等等。在团队中扮演什么角色（特别是在足够大的团队中）通常取决于员工的个性特征和某些后天培训。因此，在确定剩余员工时，有必要考虑哪些员工可以承担或在团队中担任哪些角色。根据雅拉格凡的研究，**斯特朗和维塔**，根据员工职业发展方向，

一家公司总是有不同类型的员工，员工可以分为a、B、C三个角落：前者就像舞台上的大明星，通常是公司的“明星员工”。他们雄心勃勃，能力出众。他们是一个被迅速提升的角落，他们构成了员工团队的前10%；后者是挣扎着保住工作的c角，占最低的10%；最中间的是B角。他们“永远不会获得最大的收入或赢得最大的客户，但他们不太可能让公司陷入尴尬境地或被淘汰”。B角的形成可能是因为“不愿意吸引别人的注意”、“非常注重工作与生活的平衡”或“能力有限或缺乏创业精神而成为一个普通人”，但他们的作用不容忽视——“因为他们总是主观、客观地想留在那里，他们较少受到外部诱惑或内部权力变化的影响。在经历了许多变化之后，他们相当平静，在经济困难时期成为“压舱物”。它们最快地适应并帮助每个人在重组期间建立信心，在平衡新旧管理层之间的交接方面发挥着重要作用。”

作为公司的领导者，在确定未来的人员构成时，除了试图留住a角的优秀人才和势头，但更可能失去或走向极端，还需要保留相当比例的B角以保持稳定，团队的忠诚度和可持续性，形成动态的制衡和相互促进的平衡。在大规模裁员中，如果团队中只保留优秀的a角，可以想象，未来团队的整体战斗力将因内耗而大大削弱，最终成为一支短期内表现良好但长期内极不稳定的团队