全球金融危机暴风骤雨般席卷而来，制造业、外贸行业受到了空前的打击，大家纷纷开始探讨过冬之策。除此之外，今年似乎是多事之秋，有些企业几乎没有受到金融危机的影响也出现了很大的问题。一类是黄光裕式的身陷囹圄；一类是王石般的祸从口出；一类是牛根生、李彦宏的公众危机；还有一类是就是欧通国式的经营危机，但他们都与全球金融危机没有多大关系。现在，我们主要来看看欧通国式的（包括PPG）经营危机的本源在哪里？

上网搜索一下，欧通国首创的ITAT模式被媒体广泛报道，并认为这种模式将使ITAT成为服装业的国美或苏宁。07年到2008年初，欧通国的媒体的曝光率并不亚于李彦宏和牛根生们。

ITAT的商业模式：爱上“三角链”

铁三角联盟和利益共同体：即“服装生产商+ITAT集团+商业地产商”。由服装生产厂商(供应商)负责供货；商业地产商(物业)负责物业场所的服务；而ITAT只负责门店的装修及经营管理，并且拥有收银控制权和人员管理权。

这种轻资产模式对投资人无疑具有极强的吸引力：可以做到“零货款、零场租、零库存”，即ITAT向上游的供应商进行代销，而不用提前支付货款；实行浮动场租，根据每月的销售额，按比例跟每个商场结算，而非事先签订租赁合同；由供应商承担库存压力和物流配送费用，不承担库存风险。

ITAT商业模式的软肋

首先，货品缺乏吸引力。在ITAT链式共营模式中，货品的研发以及生产由厂家完成。而ITAT在货品的选择权上显得非常局限，甚至陷进了“别人给什么，我就卖什么”的困局。服装潮流对于缺乏市场经验的生产厂家来说，未必能及时捕捉到从而转化到产品上，而对于缺乏货品绝对主动权的ITAT来说，产品的销售策略的制定也是困难重重。

其次，非主流地段的卖场。一线地产商未必愿意承担这种风险。ITAT卖场普遍分布在一些非主流的商业地段。这无疑对其产品的销售以及ITAT的品牌形象有一定的影响。

再次，物流配送跟不上扩张速度。许多厂家也开始埋怨ITAT的配送效率低，货品迟迟不能上市。

缺乏对服装行业本质的深刻理解

无论是“货品缺乏吸引力”还是“非主流地段的卖场”或者是“物流配送跟不上扩张速度”都不是根本的原因。“行业本质对于商业模式起着决定性的影响”，再好的商业模式也必须建立在对行业本质的深刻理解之上。

服装行业本质是什么？

是“时尚”、“潮流”或是“品质”、“资金实力”、“设计水平”吗？表面上是，但实际上却不见得。实际上，服装行业的品质是――缩短前导时间！

什么是前导时间？就是从一件衣服从设计到生产、销售、回款这个流程，如果谁能尽快的缩短这个前导时间，谁就会在服装这个领域获得胜利。根据数据分析，时装产品每天贬值0.7％左右，只要提前10天卖出，就少贬值7％，毛利率就可以增加13％，谁更快谁就有可能成功。在中国，服装企业们的“前导时间”是180天，李宁也不过如此，在美国，最快的能作到100天，即一件衣服，从设计到销售，需要100天时间。而西班牙的ZARA品牌能把时间作到12天。ZARA是如何达成这个目标的？

其一，ZARA通过各种途径收集与吸收全球的时尚潮流信息。

其二，ZARA在西班牙总部拥有超过200人的设计团队，他们自己并不独立设计服装，而是迅速消化全球的时尚信息，挑选出最受顾客欢迎的服饰，经过改良与变种，迅速推出最流行的款式。

其三，ZARA极力缩短服装的前导时间（一件服装由设计到售卖的时间间隔）。一件ZARA时装从酝酿设计到产品上市，平均仅为2周，遥遥领先于GAP的半年到一年。

其四，运输上，ZARA不惜以空运争取时间。

至此，我们不难总结出ZARA的商业逻辑：不去创造时尚潮流，而是通过各种途径收集与消化全球的时尚潮流信息，挑选出最受顾客欢迎的服饰，经过改良与变种，迅速推出最流行的款式。争取了时间就避免了服装的贬值，提高了毛利率；由于每年推出的款式数量巨大，可以采取款多量少的方式进行“款式限量销售”模式，无需打折即可全部消化，避免了传统款少量多所造成的后期滞销；同时服装款式的迅速更新，加强了客人对ZARA的新鲜感，每年消费者平均光顾其商店17次，而行业平均水平仅为3-4次。