企业并购包括两种含义和两种方式。并购；a是世界上常用的；A.在中国被称为并购。即企业间的并购行为，是企业法人在平等的基础上，以一定的经济方式取得其他法人财产权的行为，自愿平等补偿（1）并购实施前的决策风险选择目标企业和评价自身能力是一个科学、合理、严谨、审慎的分析过程，是企业实施并购决策的首要问题。如果对目标企业的选择和对自身能力的评价不当或错误，将给企业的发展带来不可估量的负面影响。在我国的并购实践中，一些企业往往忽视了这一环节的风险隐患，给企业的正常发展带来了麻烦和困难。一般来说，并购实施前的主要风险有：1.并购动机不明确导致的风险部分企业的并购动机并不是从企业发展的总体目标出发的，通过对企业面临的外部环境和内部条件的研究，在分析企业优劣势的基础上，根据企业的发展战略形成，但又受到舆论的影响。只有当企业普遍意识到并购可能带来的利益，或者因为看到竞争对手或其他企业实施了并购，才会产生非理性的盲目并购冲动。这种不符合企业实际情况的盲目并购冲动，从一开始就存在导致并购失败的潜在风险

有的企业擅长并购，有的企业不擅长并购，这可以说是基于提高和提高核心竞争力的要求，但并购本身也是一种能力。因为它是一种能力，很少有企业天生就具备这种能力。从我国的一些例子来看，一些企业看到了历史企业在竞争中的弱势地位，有低价购买大量资产的动机。但是，他们并没有充分估计劣势企业改造能力的不足，如资金能力、技术能力、管理能力等。，并购实施过程中的操作风险主要是实现协同，包括管理协同、运营协同和财务协同。然而，从实际情况来看，协同就像鼓励，这是非常罕见的。笔者认为，造成这种情况的主要原因是并购企业没有识别和控制并购过程中的风险。这些风险主要包括：

1，信息不对称风险所谓信息不对称风险，是指企业在并购过程中对收购方、目标公司股东和管理层的理解可能存在严重的不平等问题而带来的不确定因素。由于信息不对称和道德风险的存在，被收购企业很容易向收购方隐瞒不利信息，甚至捏造有利信息以获取更多利益。企业作为一个由多个生产要素、多个关系组成的综合系统，极其复杂，并购各方很难在相对较短的时间内对其真实性逐一进行充分理解和认定。一些并购活动在实施后，由于对目标公司的盈利状况、资产质量（如有形资产的可得性、无形资产的真实性、债权的有效性等）和或有事项缺乏深入了解，没有发现隐藏的债务，可能陷入陷阱，诉讼纠纷、潜在资产问题等关键情况

2、资本和财务风险

每一次并购活动背后都有巨大的资本支持，企业很难用自有资金完成并购过程。企业并购后，及时形成足够的现金流入，以偿还借入资金，满足一系列的整合是非常重要的。具体而言，金融风险主要来自融资方式的不确定性和多样性、融资成本的高增长性、汇率的波动性等几个方面，因此，融资风险不容忽视。（3）并购后整合过程中的“非协同”风险。为了实现这一目标，并购后的企业必须实现经营、管理等多方面的协调。但是，在并购后的整合过程中，未必能达到这一初衷，导致并购未必能取得真正的成功，存在着巨大的风险：

<1、管理风险

并购后管理人员和管理团队能否得到适当的配备，能否找到并采用合适的管理方法，管理手段能否协调一致，管理水平能否因企业的发展而提出更高的要求，这些都是不确定的，会造成管理风险

并购完成后，并购方不能采取有效措施使人力、物力、财力资源相互补充，不能使各种资源真正有机结合，不能实现规模经济与经验的共享与补充，而是低水平的重复建设。这种风险因素的存在会导致并购失败

企业文化是在相对独立的空间和相对较长的时间内形成的特定群体的一切生产活动和思维活动的本质特征的总和。双方能否实现企业文化的融合，形成共同的经营理念、团队精神和工作作风，受到诸多因素的影响，也会带来风险。企业文化是否相似，能否整合，对并购的成败有着深远的影响，尤其是在跨国、跨地区并购案例中，为了实现经济互补，实现规模经营，寻求经营协同，并购后的企业还必须改进经营方式，甚至是生产结构，加大产品研发力度，严格控制产品质量，调整资源配置，否则就会出现经营风险