1ERP和管理理念的创新1.1ERP管理体系的内涵ERP的核心管理思想是供应链管理。ERP以市场为导向，以业务为导向，以销售为导向，强调供应商、制造商和分销商之间的新伙伴关系。ERP强调企业流程和工作流，支持企业流程重组，实现企业资金流管理的物流与信息流的集成；ERP强调企业人员的分工和整合。通过加强培训，优化企业人员、流程、岗位的对应关系，建立“扁平化”的高级管理模式。ERP吸收了许多先进的生产理念，支持制造资源计划（MRPII）、准时生产（JIT）、精益生产（LP）、敏捷制造（AM）和业务流程重组（BPR）的混合生产管理模式；ERP利用计算机技术和网络技术支持企业生产经营过程的集成，能够有效地管理供应链的各个环节。它是一个客户驱动、基于时间的企业资源计划，用于管理整个供应链，供应资源与企业生产活动形成完整的企业供需链，有效管理供需链的各个环节。供应链管理以市场需求为导向，以客户需求为中心，以核心企业为主导，以提高市场份额、提高客户满意度、获取利润最大化为目标，以协同商务、协同竞争、共赢为运作模式，实现对信息流、物流、资金流的管理，对价值流和业务流进行有效的规划和控制，从而连接客户、分销商、客户和客户，供应商和制造商形成完整的网络结构，形成高度竞争的战略联盟

1.2.2经营理念的转变

为了保持和扩大市场份额，企业必须拥有相对稳定的销售渠道和客户，相对稳定的原材料供应商，而企业与其销售代理、客户和供应商之间的关系已不再是简单的业务关系，而是利益共享的伙伴关系，这是现代管理理念的重大变革，也是卓越生产（LP）的核心理念。为了开拓市场，仅仅有一个稳定的供应链是不够的。一方面，企业可以通过整合、兼并和重组来扩大供应链的范围。另一方面，他们也可以从特定的供应和销售渠道形成短期或一次性的供应链，形成“动态联盟”。一段时间以来，供应与合作单位被视为企业“敏捷制造”的一个组成部分，因此，企业的管理理念应该从一个企业与另一个企业之间的竞争转变为企业供应链与竞争对手供应链之间的竞争。

1.2.3企业流程和组织的变革

为了提高企业供应链管理的竞争优势，必须系统地考虑整个企业，实施业务流程重组（BPR），重构“扁平化”在流程管理中，每个企业的生产经营活动都由一系列的工作流程组成，这就是企业的业务流程，也称为工作流。企业的业务流程是用输出元素替换输入元素的过程。企业的投入要素包括企业的人员素质、企业的生产资料、能源设备、企业营运资金的固定和固定资源；企业的产出要素包括产品的品牌、数量、质量和技术数据；企业利润、职工工资、税金等。；生产资料和生产设备等的积累。企业的投入和产出过程实质上是企业的物流、资金流动和信息合理流动的过程。从系统的角度分析和处理生产经营活动的物质流、资金流和信息流，是企业管理创新的关键。一方面，企业业务流程的重组确保了信息在供需链的各个环节以及合作伙伴之间顺畅高效地工作；另一方面是适应从传统职能管理向过程管理转变。我们必须打破职能分工，按照企业流程转变企业管理模式，降低管理水平，建立“扁平化”决策点位于业务流程实施地，这不仅降低了管理成本，同时也提高了组织的运作效率和对市场的响应速度。

1.2.4交易处理模式的改变

ERP子系统支持在线分析处理、售后服务和质量反馈，并提供质量控制，适应变化和客户满意度绩效指标等关键反馈的实时分析能力强调了企业的事前控制能力。它支持多个企业、地区和国家之间的协调与合作。

ERP系统将财务计划功能和价值控制功能整合到供需链中，将应急核算后的财务管理提升为事前计划和控制。ERP系统强调人力资源在企业生产经营中的作用——行动的作用、人员责任与岗位责任的联系、人员成本与产品成本的联系，并重新定义绩效的内容（如单位产品成本、销售毛利等）企业之间的竞争实际上是一个企业的供应链与另一个企业的供应链之间的竞争。ERP的核心思想是基于供应链的敏捷制造理念，敏捷制造的主要实施模式是产品驱动的企业动态联盟，以在激烈的国内外市场竞争中生存和发展，啤酒企业必须通过并购重组形成**公司，形成规模效应。然而，重组企业成功的关键在于整个**公司内部的企业流程重组，重新设计其组织和管理模式，要求企业从传统的职能导向型管理转向流程导向型管理，即建立一个“平台”组织模式。对于异地联盟企业，**公司应通过网络技术管理，有效“整合和集中”稳定、动态的生产合作伙伴和供销合作伙伴，搭建统一的网络平台，有效控制物流、资金流和信息流，有效管理供应链的各个环节，包括订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、配送、服务和维护、财务管理、人员管理、设备管理、库存管理和配方管理。

近年来，哈尔滨啤酒结合ERP的实施，对企业所有流程数据流程进行了重组和标准化，提高了管理水平，提高了企业流程再造的水平和效益。

2.2流程管理的流程化组织重构

企业流程再造要求企业从传统的职能化管理向流程化管理转变，以达到快速响应企业环境和市场需求变化的目的。组织结构调整应在工作流程优化的基础上，以灵活性和效率为原则，建立“扁平化”的新型组织。