一、缺乏中长期发展规划

根据我们对300家房地产开发企业的调查，有成文的、被员工所知晓的企业发展战略的只有14家，不足5％。有企业发展规划的，一般是上市公司、国有房企改制后的股份制企业、发展快速稳健的知名民营企业。缺乏发展战略规划：

（1）会使员工因没有共同的目标（不知道明年干什么，项目做完了干什么）而导致凝聚力下降，缺乏团队精神，不可思议地跳槽。

（2）金融机构的客户评价低，更难引入机构投资者。

（3）最主要的，总经理都不清楚企业的SWOT，不知道企业明年干什么，后年干什么，销售额多少，市场份额达到多少，是否异地开发，计划进入哪些城市？如何进入？除非是江湖式、赚一把就撤的企业和自己说了不算、没法进行发展规划的国有房企，没有中长期发展规划有情可原。真正想做事业的，怎能没有中长期发展规划？而事实上，绝大多数企业缺乏中长期发展规划！

二、法人治理结构不完善

绝大多数企业仅有的法人治理结构文件只有《公司章程》，而且几乎都是套用的。《公司章程》只是工商注册和变更登记的摆设。一些国有改制后的股份制房地产企业在改制后一两年后之所以旧问题没解决，新问题纷纷出现，不仅仅是员工的思想观念和行为方式跟不上机制的发展，更主要的是企业法人治理结构不完善，主要表现在：

（1）《公司章程》不规范，与实际不符合，没有进行及时地、适宜地修订；

（2）缺乏与《公司章程》相配套的细则或规则，如《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《董事会专业委员会组织规则》等。

因为几乎所有的国有改制企业都是三套班子（董事会、党委会、经理办公会）重叠，甚至是五套班子（董事会、党委会、经理办公会、监事会、工会）重叠，因此经常会出现七个领导组成五套班子、董事会讨论经理办公会的议题、中层干部还要经过党委会讨论等不可思议的事情，致使班子成员之间出现新的矛盾，许多事情议而不决，降低了决策速度和市场应变能力。

（3）没有预防性的配套制度，如《关联交易细则》、《信息披露管理办法》、《增资扩股方案》、《股权交易与股权证管理办法》等，一旦出现了关联交易、辞职退股、私下交易等行为，再采取措施，不可避免的有对人的嫌疑，会造成管理工作的被动。同样，民营企业也存在法人治理结构不完善的情况，比如一股独大，期权设计不合理等。法人治理结构是企业管理最基础、最核心、最敏感的问题。法人治理结构不完善，就意味着企业存在先天不足，就像畸形儿。

三、组织机构设计不合理

组织有两个基本含义，其一是有一定目的、结构，互相协作并与外界相联系的人群集体。第二个含义是组织工作。组织机构设计不合理主要表现在：

（1）过于简单化。许多房地产企业以为组织机构设计就是画一个组织机构图。实际上，组织机构设计还包括明确企业的基本战略和核心能力，明确部门使命与职责、岗位设置和职责及人员编制，建立清晰的权力体系，明确组织决策和冲突解决的规划或制度，建立各部门、各关键责任人的考核与激励机制，梳理公司基本业务流程和管理流程，并建立公司的内部协调和控制体系。

（2）过于理想化。部门设置或者过多，人为地增加了工作关系的复杂性；或者过于模块化，与业务流程不符，缺乏监督和约束机制。其实，房地产企业与其他行业有很大的不同性，很多情形下是一人多岗、一岗多人、因人设岗，甚至因为某人的特长、社会关系和能力大小而调整部门职责。因此，理论化的、理想化的、套用的并不适用于房地产企业，甚至起到阻滞作用。只有个性化的、度身定做的、权变的才是最适宜、最有效的。

（3）职权规定不充分，甚至是只有职责没有权限。在起草职权时，往往是自己写自己的。于是，一个人、一支笔、一张纸，能想多少条就多少条，本来有35条，可能只想起来了7条。比如，财务部的职能应包括财会、融资、成本费用管理、财务监管四大职能，细化后有四十多项职责。没有会商、没有统筹的职权设计，重复、漏项是在所难免的。于是，没有职权规定时还有自觉，有了职权规定后，反而有了推诿或争权的依据。于是，扯皮、推诿不断，总经理成了灭火队员和不断开会和协调的机器。

（4）职权规定不合理。如许多企业将招投标、预决算职能放在了工程部，工程部既负责选择施工队伍，有负责施工管理，包括变更签证，还负责造价审核，明显地缺乏内部监督与约束机制。公司上下都怀疑有回扣问题，但又没有证据。这就影响了其他部门的工作情绪，这就是管理问题。

（5）职权接口不明确。开发企业的业务流程比较复杂，需要40多个岗位（不是40多个人）、90多项工作，彼此交叉联系。明确职责接口非常重要。负责工作饱和度不均，忙的忙死、闲的闲死，好事抢着干、许多事没人干。