企业的人力资源开发工作如何做到使每个人都有施才舞台，才才尽企业所用，流动有序，优胜劣汰，优化配置？带着这个问题，笔者拜访了一些企业，同时也在企业管理杂志上学习过一些企业的选用人之道，进而了解到一些企业选用各级人员的原则及标准。企业选用人员之道看起来虽各有千秋，诸如海尔的赛马不相马、华为的业绩论英雄等等，但实质上却有相通之处，即重在对人的德行的考核。比较通行的选用人员原则是：有德有才破格任用；有德无才培养使用；无德有才限制使用；无德无才坚决不用。此语据说出自日本的企业管理大师松下幸之助。各企业之所以对选用人员重在其德行产生共鸣并纷纷重于此道，将其作为选用人员的座右铭，足见各级人员的德行是否过关对企业事业的发展是多么重要。

由此联想到我们党对领导干部的选拔任用，虽然不同的时期有不同的特色，但却始终把领导干部的德行考核放在第一位，即能否为党的事业无私奉献以及能否为人民谋利益和舍得放弃个人利益，甚至在战争年代用宝贵的生命检验对党的事业的忠诚。有什么能够比生命更可贵的呢？可见任用称职的领导干部对党的事业发展可谓是生命攸关的大事。

商场如战场，处于全球一体化市场竞争环境中的企业间的竞争，说到底还是人才间的竞争，企业如果没有过硬的管理人员和优秀的企业团队，就不可能获得持续的竞争力和发展后劲，而企业各级人员是否具有优良的德行，是企业能否任用和重用的基础。我们已经熟知的晋商文化，东家对管家的任用条件，也从一个侧面印证了这个问题。这就不妨向我们提出一个问题：一个人的德行用什么来衡量？对此经济学家艾丰在谈到对人的品行的识别时讲到三点：1、判断一个人的品质或素质需要用对比法，如对领导是否尊重；对同事是否友善；对强者是否毕恭毕敬；对弱者是否耀武扬威；顺境时是否得意忘形，逆境时是否垂头丧气。2、一个人有本事不算大本事，能团结大家一起做事情才算大本事。一个有本事的人不会团结人，往往是本事越大，破坏性越大。3、有些人摆不正自己的位置，贡献往下比，收入往上比，总觉得自己拿少了。这样的人习惯怨声载道，会对组织氛围起反作用。

艾老对人的品质判定，反映了所选用的人员应持的荣誉观、大局观、金钱观等，实质上道出了企业对所任用的人员应具备的道德品质，确实是一个人个人素质和品行的具体体现，将其作为企业衡量一个人德行的标准非常恰当，值得品味。一个能够淡泊名利，胸怀大局，为大局谋利，舍得自己，宽以待人，尊重他人的人，就应该是一个品德高尚的人，这些品德是一个人成就事业的基础，有了这个基础，再有一份对事业的执著进取心和敬业精神，有出色的专业技能，才能够成就事业，同时也才能成就自己。

企业选用人员，以品行为基础的同时，当然要考虑其对企业的忠诚度。对企业的忠诚度是表现在对老板的毕恭毕敬，还是对企业事业的责任感？很显然，对老板所取的态度是由一个人的基本素质决定的，集于老板身上的特权往往会导致对一个人忠诚度判定的失真，当然不能作为对企业忠诚度的判定标准。对企业事业的责任感又如何体现呢？

对企业的忠诚度或责任感的判定，就笔者个人体会，简单化的识别标准就是：能否在企业处于困难之时以企业利益为重，抛开自我自觉维护企业利益，为大局分担责任；能否真诚面对老板，为企业发展坦诚观点谏言献策；能否认可别人的工作并通过自己的作用使其周知；能否直言不讳地善意指出下属的不足并帮其改进提高；能否对集体决策形成的决定不去向有关人员领功请赏；能否检讨自己的过错并对下属的过错负责，不推卸责任。对以上问题能够做到肯定回答，对企业就是一个有忠诚度的人，一个有责任心的人。

从德行与忠诚度的特点来看，德行与忠诚度实质上还是归结为一个人的德行问题，可以作为企业选用各级人员的基本原则加以考虑。

选用各级人员的基本原则确定之后，还要综合考核人的专业技能、事业心等等，作为管理人员，还要看其是否具备领导艺术和能力。因此选人只是人力资源开发的基础工作，还要把选对的人用到合适的岗位上发挥其作用，并建立科学的考评标准规范其行为，有科学的监督考核体系评价其工作业绩，并有相对应的薪酬体系使其获得与付出相对应的报酬。

这是一项系统的、动态的管理系统，什么时候这种管理系统的作用能够使各级人员的积极性得到有效调动，人人心情舒畅，且有价值体现，工作有成就感，什么时候人力资源管理工作就合于人性化，达到了一定高度，为此需要不懈努力。