木地板行业是典型的资源型产业，在原材料价格高涨背景下，谁掌握资源就意味着掌握了话语权。

圣象集团目前已掌握150万亩速生林、8家地板工厂，拥有独立供应链体系，造就年产4000万平方米以上亚洲最大的木地板生产基地，打造一条原料-加工-研发-生产-销售-物流-服务的完整产业链。

链式扩张

圣象1995年始建，当时仅代理德国成品地板在国内销售，价格是低端产品的十几倍甚至几十倍，市场接受度比较差。

3年后，圣象在深圳建立自己的工厂，大大降低了进口成本，圣象因此也具有了更多的竞争优势。

为了寻求快速发展，1999年圣象赴新加坡上市，始料未及的危机也随之降临——面临现金流吃紧的问题。

2000年，圣象拥有了能够生产强化木地板的工厂，终于不再需要进口昂贵的木地板原料，然而国内同行竞相模仿、低价竞争、品牌营销等手段使得地板市场风云突变，圣象的领先优势遭到冲击，企业一度陷入困境。

经历了创业成功与资本市场挫折的圣象意识到，“要在激烈的地板市场竞争中寻找出路，必须从资源、产业链的竞争入手，”圣象集团副总裁郭辉认为，产业链整合是资源型产业发展的最好支撑。

2002年，圣象已经认识到，强化木地板要谋求快速发展，必须把控其产业链，上游就是高密度板、人造板产业。而且，圣像认为板材产业在中国，应用非常广泛，前景广阔，家具制造100%采用人造板作为原材料。

事实上，当时以圣象自己的能力完全可以建一个人造板工厂，但出于担心无法有效控制整个产业链上游，圣象决定寻求战略合作。

当时有两种选择摆在圣象面前，一是金融机构、银行机构提供贷款；另外一种是产业形式的合作，就是找一个愿意在上游做投资的企业。圣象选择了后者——大亚科技股份有限公司。

大亚掌握着亚洲最大的森林工厂，全国70%的木地板原材料都由大亚提供货源，据统计，大亚2007年的营业额达100亿元。而大亚正有意进军森林工业，寻找国内知名品牌合作，于是与圣象一拍即合。大亚通过收购60%股份入主圣象，成为其母公司。今年大亚最终通过收购另外40%股份，实现了对圣象的完全控股,也最终完成了整条产业链的整合。

合并后大亚集团和圣象集团对上游做了大量投资，现在变成国内最大的人造板集团，将整个上游产业牢牢把控，使整条产业链更稳健了。

上游资源的紧密合作使圣象木地板业务获得了快速发展的营养。于是圣象2008年6月再下一城，通过业务置换方式，将江苏红塔集团的木板业务、充沛的上游林木资源以及巨额资金的支撑收入囊中。

伴随着圣象的快速发展，2007年10月，圣象集团斥巨资在武汉盘龙、江苏、黑龙江等地已经有150万亩人工速生林基地，未来我们的速生林面积将扩增到700万亩。”

深耕上游原材料的同时，圣象也在拓展自己的营销渠道，从2003年793家店面到现在的遍布全国一、二、三级市场以及33个国家和地区的2100家门店。

按照圣象的逻辑，未来木板业的竞争不再是产业链上点对点，而是产业链与产业链之间实力的较量。

8个地板工厂，6家基材工厂，150万亩速生林，2100家门店，1个仓储物流基地与服务中心组成的完备供应链系统，一个贯穿林产工业上下游的完整产业链，圣象由此以70.85亿元的品牌价值成为中国建材家居行业领域第一品牌。

全球布局

圣象最初采用反向OEM的销售模式，从德国进口知名板材厂的强化木地板，到国内贴“圣象”品牌进行销售。2005年和2007年，圣象分别和瑞典品牌康树、美国品牌安德森建立战略合作关系，生产三层实木地板和多层实木地板。

通过与康树、安德森两大欧美顶尖品牌的战略合作，圣像奠定了三驾马车并驾齐驱的产品格局，也为圣象开拓国际市场做了充分的准备。

从2003年与产业资本大亚联手以来，圣象制定了国际化发展策略，将抗菌、EO等环保技术和先进的国际管理、思维模式引入进来。

郭辉解释了圣象的国际市场生意经，“国内、国外的市场能有70：30这样的比例，对工业系统也是一个支撑。因为国内还有一个淡旺季，比如说春节期间基本上不用做生意，而国外是可以做的，国外是圣诞节，春节和他们没关系，所以国内、国外这种淡旺季有一种平衡，这种平衡对国内企业生产的产能会有很大的作用，这是一个综合性的。”

“我们的目标是成为国际一流木业产业集团”，郭辉表示，“国际化不仅是拓展市场的途径，也可以摆脱国内行业恶性洗牌，最终实现企业全球一体化产业链布局，这才是企业最核心的竞争力。”

据悉，圣象近期正在国外建立销售渠道，与一家美国公司洽谈收购其遍布全美的2000个营销网点的合作，且圣象还要进军俄罗斯、南美、欧洲等全球森林基地。