一、全套报表的运用

现代财务管理中深入分析和提出策略性建议变得越来越重要，标准的资产负债表、损益表等已不能反映企业真正的经营状况，一套反映企业经营全貌的报表，至少应当包含以下这几部分，

1.基本会计报表(资产负债表及逐月比较、利润表及损益分析、重要生产经营指标完成情况表、现金流量表、产品毛利分析表)。

2.四项费用分析报表(分月分费用中心列示，并与预算、考核、上年同期进行对比分析)。

3.存货成本报表(总成本表、单位成本表、边际贡献分析，存货周转分析表)。

4.账龄分析报表(应收、应付，分月份分地区列示)。

5.财务状况报表(银行信贷明细表、资金来源与运用情况、财务比率分析表)。

6.重要往来账情况表。

二、对数字有高度敏感性

唯有对数字敏感，才能从枯燥的数字中敏锐的捕捉和嗅出经营中的不和谐音符。

1.要很容易辨别这个数字的真伪和高低，这需要财务人员接触和了解的数字数据是比较多的，如预算的、考核的、往年的、上期的、行业水平的、兄弟公司的。

2.要用常规的逻辑进行数字验证判断，正因为财务会计的所有数字和结果都是按一定规范和程序逐级逐步核算汇总出来的，所以财务人员很容易相信自己计算出来的数据结果，殊不知，因为最基础数据来源是错误或不完整的，不管你的核算方法多好或检查过核算方法，结果却往往是不合适的，这时如果用一种一般人的常规逻辑和常理推断往往能够感觉到数据的可信度!

三、具有谦逊品质

财务管理充当老板的“管家”，在某些方面具有特权，或者比其他部门其他人员获得更多的资源或照顾，这一点很容易让人飘飘然，但却不能因此而骄横，恣意卡、压、截，需要多倾听别人和别的部门的看法。

四、灵活而要有原则

CFO一方面可能面对同仁和外界的诱惑，另一方面要坚持和遵循国家的法规制度;一方面有老板的直接压力和无形暗示，另一方面是手下的财务人员盯着你如何处理。

太过坚持原则，会成为大家眼中的死板、较劲之人，太灵活，则置某些法理不顾，股东利益受损，因此需要灵活而要有原则。

对真正创造价值的经营管理活动，如销售业务和研发技术，要在形式和方法上彰现灵活技巧，但有底线不能触及，如应收账款。

而在对内部管理和费用控制上，必须坚持原则，强调规范，必要时甚至牺牲效率为代价，如电话，应酬，办公等日常费用控制，如物料和固定资产的申购及核销流程。

五、注重沟通

大多数财务人员是不善于沟通的，作为CFO，必须做到有效沟通，主要包括，

1.沟通的广泛性，仅仅是企业内部的CEO、各个部门主管、甚至基层员工，这是远远不够的，CFO还有另外二个外界群体是必须广泛联系和沟通的，一是董事会或者投资者，现代提倡的CFO双线负责制就是把CFO对董事会的汇报、负责作为一项重要的职能职责。二是银行、税务、财政、会计、评估、咨询、保险甚至律师行、工商局、房产局、新闻界等行业相关单位，这种沟通应该是长期持续的，而非有事情才进行，因为你不能预估什么时候发生那方面的需求。

2.沟通中最重要的原则是要用非专业的、平淡的语言或形象的数字、巧妙的比喻将财务会计中专业的、深奥的理论和术语表达出来!只有听得懂才能听下去，只有听下去你才又机会获得支持，即便没有支持理解也是非常难得的。

3.沟通方式不是情感宣泄式的要求和抱怨，而必须是理性的，用数字和事实说话是非常重要的，有时你只需列出几组数字，结论都不用下，因为对方可以自己很清晰的得出。

六、走出办公室

大多数财会人员会长时间的呆在办公室等着别人来办理业务，这样是不行的。财会人员需要走出办公室，走出去能了解更多事情，能改善呆滞业务的流程，萌发更多的创意。当然，走出去不仅仅只是走进企业的车间、工厂、基层，还需要走访供应商，走访销售客户，走访竞争对手和兄弟公司。只有走出办公室了解更多，财会人员才能在内部的目标管理和过程控制上具有发言权。

七、学会对CEO说不

有时CEO的某些决定是不对的，财会人员要学会适当的向CEO说不。当CEO实施改革而不断增加人员编制时(增人是最大的成本增加项);当CEO乐观推进业务而费用直线增加时!(失控才是费用增加的根本原因);当CEO抢占市场份额快速提升销量而放弃单位盈利能力时(负盈利能力导致销售数量越多亏损越大);当CEO前后言行不一致导致本来规范的管理制度和秩序混乱时(非业务方面而在管理机制上过多的朝令夕改);当CEO个人欲望膨胀并开始实施时!(过分的公私不分，公款私用，徇私舞弊)，都要学会对CEO说不。

八、同时担任公司CIO的角色

许多公司不会同时设置CIO和CFO，尤其是CIO，许多公司的信息化工作就是从财会这里开始的，首席信息官的含义不止于架构信息传递的渠道，更重要的是要传递有效的信息，要提供比较全面而有细致的数字，要能够更多可资比较的数据信息，要能够及时快捷的提出建议供老板决策，信息化是基础中的基础。

九、管理规范要有所创新

普通的会计人员应该是一个不折不扣的会计制度和单位制度的执行者，但CFO不然，他决不能仅仅局限在会计法的范畴和单位制度的框架下展开工作。换句话说，会计制度的改革和会计理论的更新必须依赖于会计实务工作者的实践和创新，CFO是担当这一角色的最佳人选，他们比会计师事务所的同行们更有条件进行创新。

十、不要替代CEO的角色

CFO应该是一个很棒的执行者、监督者、控制者，但绝对不能承担CEO决策者、协调者、凝聚者的角色。管理境界有三重，第一重是任何事务和决定均要以其唯马首是瞻的核心人，第二重是若即若离、既授权而又不失控的边缘人，第三重是基本置身事外，冷眼旁观，更关注发展和未来的局外人。CFO的角色定位是第二重，如果为第一重，则不称职，如果为第三重，则又过分虚化。CFO这个位置要求的稳定忠诚品格使得这个人应该成为CEO的追随者。