一、战略制定

战略性思维要求首先确立合理目标，然后在分析自身企业优势和劣势后，选择实现目标的合理办法。对于海外并购不是看到并购有诸多好处就拍脑袋上，要根据企业的不同情况，具体分析企业是否应该进军海外，重点进军哪块市场，如何进入、是直接设立公司还是兼并。如果只是想简单的进行宣传推广，调查研究，可以先设立代表处。如果真想从事交易，通过自己的力量拓展市场，开拓市场销售网略，可以在德国设立子公司。如果想获得德国先进技术、品牌，把自己产品贴上德国制造的标签，而且具有相应的财力和管理能力，则可考虑在德国并购合适的目标企业。

二、并购过程

1、一对一的交易方式

也就是企业购买方和出卖方一对一的谈判，其间不存在其他购买竞争对手，进行一对一的并购，首先要寻找潜在的目标企业。

如果中国企业在德国有长期的合作关系，则可以关注这些企业的状况，在适当时机提出并购动议。兼并合作企业的优势在于经过长期的交往与合作，双方比较熟悉，对于目标企业的判断相对准确，风险相对小些，另外，通过长时间的合作，双方对彼此有相当程度的信赖，而相互信赖对于谈判的成功以及对于交易完成后的整合，有着举足轻重的作用。

如果不存在这样的潜在并购对象，那么仔细研究制定合理的整体战略方案，设计一定的标准，按照此标准调查相关行业，进行有目的搜索，经常地能发现合适的并购目标，这种搜索式寻找的缺点是，首先对目标企业了解不够，从而风险较大，其次和目标企业股东及管理层没有交往，一开始很难建立信赖关系。

2、与目标企业初步接触或取对方信任

寻找目标企业后，与之进行初步接触，是个很需要技巧的过程，这里至关重要的是获取对方的信赖。如果在买方与目标企业，尤其和目标企业的管理层之间，不建立一定程度的信赖，并购会因企业管理层的拒绝而夭折，即使是目标企业股东把企业卖给投资者，但如果管理层缺乏对投资者的信赖，那么交易后企业整合时，也可能会因此而失败。这一点对于作为买方的中国企业尤其重要。德国人对中国企业的印象普遍不好，如制造低质量的产品，侵犯知识产权等。而且让中国人做老板从心理上对他们也是个冲击。这些都需要一开始就通过沟通建立信赖的关系。慢慢转变德国人的观念，在初步接触时，尤其在对方的确有出售意图时，中方的态度与策略一定要得当。

3、交易谈判直至交易完成

进入谈判阶段，除了要谈买卖价格，还要谈买方对企业的未来设想，融资前景以及对员工的安排处理。很多中国企业在谈判阶段只重视谈价格，而忽略其他因素。须知，所有因素都影响交易成败。而且兼并企业的成本不只是交易价格，对兼并后员工的安排，企业的未来战略，都决定了对未来企业的投入。

交易谈判与履行阶段：不仅包括关于交易价格的多轮谈判，还包括尽职责任调查，合同起草与拟定以及最后的签字，结束交易与过户，这些进程短则持续几周，长则持续几个月甚至一年以上。

三、并购风险

1、充分的前期准备和调查

2、合理设计交易结构

3、对交易后的整合有明确清晰的战略方案

四、并购提示

1、重视人才储备

任何好的并购机会如果没有合适的管理人才进行整合，也必然以失败告终。对中国企业来说，除了在资金上做足准备外，尤其要注意是否具有合适的国际管理人才，来整合未来企业。明基公司在收购西门子手机部门后，将十多个有国际经验的管理者送到西门子，但整合进行中，这些人远远不够，明基公司需要的可能是四五十个接管队伍，这一点是明基败北的重要原因。如果企业由国际扩张的长远规划，现在就应该注意人才储备。

2、对整个交易时间的把握

对收购的时间进程要有相应的把握，在并购过程中，交易的顺利进展经常要求，当事人尽快作出决定，对于时间问题，除了要把一般并购案中的因素考虑进来，中国企业在申请政府核准境外投资和境内融资方面可能会耗时颇多，当前中国企业境外投资，应该向商务部门以及发改委同时报批，这个程序可能会持续一段时间，同时应当向德方及时说明国内的审批程序，以求获得对方的理解，另外，由于中国境内的融资途径，金融服务与国际水平相比还有较大差距，国内不见得能提供迅速及时的资金支持。与在境外投资的中国企业进行融资可能相当费时，而且中国企业派出的谈判代表，常常无权最后拍板，导致决策时间拖长，另外语言不通也会造成障碍。