第三方物流是一个新兴行业，在我国，其发展的历程更短，只处于刚刚起步的阶段。但社会各界，无论是学术界、企业界还是政府，都对第三方物流给予了热切关注。我国第三方物流是在一定的环境背景和基础条件下产生的，有其必然性。进入90年代，我国企业面临的内外经济环境、政策环境都发生了重大变化，基础技术条件也日臻成熟，在这种背景之下，产生了对第三方物流的需求。那么第三方物流是不是对于所有企业都是一个“放之四海而皆准”的选择呢？本文将针对不同性质的企业进行个别分析，力求对第三方物流的运用条件形成一个清醒的认识，这将有助于物流企业和物流外包企业的双赢以及社会福利的增加。

一、关于第三方物流

所谓物流是指物品从供应地向接收地的实体流动过程，是根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合（见国标物流术语）。现代物流是以满足顾客的需求为目标，把制造、运输、销售等市场情况统一起来考虑的一种战略措施，追求的是降低成本、提高效率与服务水平进而增强企业竞争力。随着社会大生产的扩大和专业化分工的深化，专业化的第三方物流应运而生。

“第三方物流”（ThirdPartyLogistics，简称3PL或TPL）是80年代中期由欧美提出的，在我国2001年公布的《国标物流术语》中，第三方物流的定义为＂供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式＂。第三方物流，是在物流业务外包的基础上，由专业物流服务公司以契约或合同的方式对物流需求企业提供物流服务的一种运作方式。根据埃森哲的研究表明，加强对整个物流价值链的管理可以大大降低企业的库存和运输成本，提高企业的长期竞争力。由于竞争压力的加大和经济活动的全球化与区域化，企业不得不专心于自己的核心业务，专注于自己的成本降低和运行效率的提高，集中于核心竞争力，将非核心的部分外包，因此价值链中的所有物流活动都有可能外包出去，这就造成了物流市场的增长和第三方物流提供商巨大的成长空间。技术方面看，如果说市场机会显著的话，电子商务、特别是互联网的应用也促进了物流外包的发展。第三方物流企业作为一个外部供应商，它执行了为物流外包企业组织全部或部分物流功能的服务。近年来，随着现代企业生产经营方式的变革和市场外部条件的变化，第三方物流这一新兴的物流形态已经得到人们的高度重视。

近些年来，中国已经成为亚洲3PL中最热的市场，中国快递发展的生产制造能力为3PL的出现创造了舞台。可以说，企业物流服务社会化的基本压力已经形成，越来越多的企业从成本的节约、服务的改进与增加灵活性等方面来考虑，已经决定或准备接受第三方物流。以香港为基地的物流提供商由于距离近而先拔头筹。香港有许多制造业都已经转移到了中国珠江三角洲地带，因而大多数货运和物流提供商也北向发展，它们认为大陆的市场巨大而且发展潜力是不可估量的。在国内，由于行业竞争的加剧，利润率的降低，传统的运输、仓储、货运代理等企业也纷纷改造或准备向综合物流服务供应商转型。如一些大型传统储运企业中远、中外运、中储以及邮政等近年来通过改变发展战略、重新定位，得到了迅速发展。

尽管如此，目前国内多数物流企业（或准备进入物流市场的企业）在服务水平及物流专业技术与管理能力等方面，仍与第三方物流的需求还有一定差距。香港物流管理协会圆桌会议主席PerryLam认为，尽管大陆的潜力不可估量，但是国内目前的第三方物流企业同真正的合同分销提供商概念相差很远。他说：“以前的货运代理商和运输公司如今在公司名称中都增加了‘物流’两字。但是这名称上的改变不能代表实质上的变化。”这在一定程度上限制了企业对第三方物流服务的需求。因此我国的物流企业应加紧提升自身的水平与能力，努力加强自己的核心竞争力，扩大物流规模效益，跟上第三方物流市场需求的步伐。除了物流企业自身的努力，政府部门应该加大基础设施领域的建设，并且放松对物流领域的管制，只有这样才能为我国物流业的发展提供一个良好的空间。

二、生产制造业与第三方物流

对于现代制造业而言，生产物流正逐渐成为制造业提升核心竞争力的重要组成部分，并受到越来越多的企业决策者的关注。生产企业与第三方物流企业合作，可以降低成本、分散风险、缩短响应时间、提升竞争力。

在制造企业的价值链中，物流成本通常被认为是各项活动中最高成本之一，仅次于制造过程中的材料费用或批发、零售成品的成本。对物流的认识，大多数企业惊异于物流成本占总成本的比例如此之高，也就是说，降低物流成本在促进企业取得和保持竞争优势方面扮演了重要的角色。生产企业将物流业务外包给第三方物流公司，由专业物流管理人员和技术人员，充分利用专业化物流设备、设施和先进的信息系统，发挥专业化物流运作的管理经验，以求取得整体最优的效果，企业可以不再保有仓库、车辆等物流设施，对物流信息系统的投资也可转嫁给第三方物流企业来承担，从而可减少投资和运营物流的成本；还可以减少直接从事物流的人员，从而削减工资支出；提高单证处理效率，减少单证处理费用；库存管理控制的加强，可降低存货水平，削减存储成本；通过第三方物流企业广泛的结点网络实施共同配送，可大大提高运输效率，减少运输费用等等。这些都是第三方物流能够产生的成本价值。对企业而言，建立起一套完整的物流成本核算体系，可真实地反映企业实施物流控制或采用第三方物流所带来的效益，促使企业物流活动日趋合理化。

企业如果自己运作物流，要面临两大风险，一是投资的风险，二是存货的风险。企业如果通过第三方物流企业进行专业化配送，由于配送能力的提高，存货流动速度的加快，企业可以减少内部的安全库存量，从而减少企业的资金风险，或者把这种风险分散一部分给第三方物流企业。

现在企业之间的竞争主要在于时间和速度上的竞争，第三方物流服务供应商由于其专业化和规模效应的优势，能够快速地对客户的需求进行回应。

企业利用第三方物流，可使自身专注于提高核心竞争力。生产企业的核心能力是生产、制造产品，而且随着外部市场环境的变化，企业的生产经营活动已变得越来越复杂。在处理各种关系和提高自身核心能力上，企业的资源分配便会出现矛盾。如果将企业与顾客间的物流活动转由第三方物流企业来承担，便可大大降低企业在关系处理上的复杂程度。企业通过采用第三方物流后，原来的直接面对多个顾客的一对多关系变成了直接面对第三方物流的一对一关系，企业在物流作业处理上避免了直接与众多顾客打交道而带来的复杂性，简化了关系网，便于将更多资源投入到企业的核心业务即生产制造产品上，从而提升核心竞争力。

现代经济中，市场的变异性增强，市场需求呈现个性化和多样化特征。由于技术变革速度加快，产品生命周期缩短，从而导致企业竞争加剧，市场竞争的焦点由成本竞争越来越转向产品性能、服务质量乃至新产品开发速度的竞争，生产经营企业控制库存成本、物流成本、提高顾客服务水平和服务质量的压力越来越大。由于资金、技术和专业管理水平的限制，自营物流即主要依靠企业内部组织的自我服务，完成从原材料采购到产品销售过程中的一系列物流活动的经营组织方式，越来越不适应市场竞争的要求，迫使生产企业必须走与第三方物流企业合作。另一方面，依靠第三方物流企业优秀的专业物流管理知识和第三方物流的规模效益、系统协调效益，第三方物流管理可以成为各生产的＂第三利润源泉＂，从而大大降低生产经营企业的物流成本和存货成本，提高库存周转率和资金回笼率。

另一方面，竞争的地域逐渐由区域转向全球。经济全球化发展使得国际竞争国内化、国内市场国际化的趋势日益明显，为适应市场竞争的需要，提高顾客服务满意度，现代生产经营企业越来越关注自身的核心业务，而把物流管理等主业以外的工作加以外部化，即所谓的第三方物流管理。

事实上，随着市场竞争的不断加剧，生产企业在核心竞争力的定位上也在不断变化。比如在竞争激烈的家电行业，由于产品的同质性，不少企业的核心竞争力已经不仅仅是产品质量了，他们把服务看成是自己区别于竞争对手的杀手锏，因此，这些企业的核心竞争力除了质量还应该包括服务。对于这种企业来说，物流要显得尤为重要。在当前物流外包盛行的情况下，海尔集团反其道而行之，投入巨资，依托原来的仓库、车队等设施，组建了海尔物流。此举似乎不符合现代物流发展趋势，一时受到理论界的批评。但海尔在分析世界制造业先进企业物流管理系统和自身发展的基础上，彻底突破了物流单纯降低成本的观念，将物流重组定位在增强企业竞争优势的战略高度上来。经过一个时期的艰苦运作，海尔物流的确实现了以最低的物流总成本向客户提供最大增值服务的战略目标，缩小了与世界先进制造企业的差距，有力地支撑了海尔的国际化发展战略。

三、销售业与第三方物流

销售业属于国民经济中的第三产业，产品由生产制造业进入流通领域即价值实现的销售环节，销售业承担了产品到商品的转换以及商品价值的最终实现功能。销售企业和物流企业同处于物资的流通领域，那么销售业有没有必要借助于第三方物流来做大做强呢？

销售企业的核心竞争力是什么？生产制造业的核心业务是生产制造产品，核心竞争力是质量，因此其流通领域的业务可采取第三方物流的模式，而销售业本身就处于整个价值链的流通环节，它的核心业务是销售，是保证商品的流通，核心竞争力就是准确快捷方便的物流服务。这种企业对物流的要求很高，企业在制定第三方物流决策时要慎重考虑，此时依靠企业自身内部组织开展物流业务往往能取的更好的效果。

世界最大的零售连锁集团沃尔玛是通过自营物流塑造核心竞争力的成功范例。沃尔玛投资4亿美元发射了一颗商用卫星，实现全球信息联网，其在全球的4000多家分店通过全球网络可在1小时内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，基本实现了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致。与此同时，许多大型零售商都将运输外包给专业物流公司，以降低成本。平均起来，沃尔玛每天为分店配一次货，而其竞争对手凯马特等零售商则五天配一次货，使得沃尔玛的货架始终保持充盈，从而赢得了竞争优势。沃尔玛前任总裁大卫．格拉斯曾说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”事实证明，沃尔玛的自营物流强化了核心竞争力。

四、总结

虽然目前“第三方物流”这一概念被炒的如火如荼，但是企业在制定决策时还是要保持清醒的头脑，不要盲目跟风，在不分析自身特性的情况下一厢情愿的认为第三方物流可以解决所有的物流问题。由于物流在不同性质的企业中发挥的作用不尽相同，所采取的物流方式也应该有所区别。笼统的讲，企业要在自身发展战略的前提下分析自己的核心竞争力所在，然后确定物流在企业价值实现中的位置，究竟是采取第三方物流还是采取自营物流，以及制定怎样的具体物流决策，都要从保持企业核心竞争力和长远利益的角度出发。

沃尔沃：第三方物流企业开源之道

极度分散而导致的低规模经济，节节攀升的油价，以及运输价格的不断下滑，正在蚕食着物流企业原本并不丰厚的利润。第三方物流企业的出路在何方？对此，业内专家指出，物流企业是时候告别直接降低物流成本的“节流”时代了，他们应该把更多关注的目光投向“开源”。危机与机遇并存

近期在湖南举行的一次研讨会上，全国政协外事委员会副主任周可仁披露了中国仓储协会的相关调查数据。据不完全统计，目前，我国生产企业原材料物流50％靠供货方提供，另有31％靠自己，第三方物流所占份额仅为19％；成品销售物流方面，27％的执行主体是生产者，18％来自第三方物流，55％是部分自理和与外包相结合；商贸企业物流执行主体27％为第三方物流，11％由供货方承担，62％由公司自理，而在这个领域，美国却有57％的物流量是通过第三方物流来完成的。在社会化配送发展得最好的日本，第三方物流业占整个物流市场的比例更是高达80％。

尽管物流企业近年来如“雨后春笋”般出现，但第三方物流的市场份额却始终难以有效突破。目前，仍然有近90％的货物运输是通过“原生态”的货运场站进行的，甚至有些原本采用第三方物流外包模式的制造企业，也开始琢磨绕过物流服务商，直接指挥货运场站的货车进行运输。

这既是一个危险的信号，更多的又是一种无奈。低水平的利润率使物流企业难以实现服务、信息化和利润的同步增长，而政策层面的一些不合理规定，以及高速公路的高收费比例，也成为制约第三方物流发展的重要政策因素。比如，我国关于半挂车的收费规定，就导致代表先进快速运输方式的甩挂运输难以得到推广。世界上70％的收费高速公路在中国，也反应出我国物流企业的负担沉重。

沃尔沃卡车公司（以下简称沃尔沃公司）作为全球著名的卡车提供商，对于各行各业的运输状况非常关注。该公司对中国和欧洲国家的物流行业所进行的对比研究表明，我国公路运输市场跟20年前的欧洲类似，快速发展的高速公路必然带动运输市场从公路零担网路逐步升级为快递网络，我国的物流企业正面临着一次重新洗牌的考验。随着一些重量级的物流企业不断涌现，物流行业分散混乱的局面将有望得到改善。与此同时，外部环境也在清晰地表达整合前兆：社会的平均流转规模下降，物流企业控制范围由小到大地发展，无关税障碍区域不断出现……随之而来的将是物流行业内部大规模企业并购重组的市场整合，优质的具有区域优势或细分市场优势的中小企业也有望获得丰厚的“价值重估”机会。

全球著名咨询公司IDC关于外资物流企业将进一步加快并购的观点与此不谋而合，而行业内的多起并购案例也印证着这个趋势。2007年3月，TNT完成对华宇的收购后，重资购入260辆卡车投入新公司使用，彰显出其对我国物流市场的信心；2007年6月，美国最大的公路运输商RYCWorldInc收购湖南玉溪的个体户老朱分多次多批购买了接近100台沃尔沃卡车，并按照沃尔沃公司免费提供的物流解决方案，创新其传统的运输模式。新的高效运输方式单次运力达到2000件香烟，比以往整整翻了三番。通过核算，他发现创新后的运输成本几乎与铁路运输价格差不多，而且时效性上比铁路平均快15天左右。由此可见，老朱尽管为进口的沃尔沃卡车支付了比国产卡车更高的成本，但通过运输方式的变革，不仅轻易赢得了客户，同时也分摊了卡车的价差，还在很大程度上提升了企业的经济效益。

事实上，沃尔沃提供的全面物流解决方案能否为客户提升价值，是通过量化的数据进行对比分析而得出结论的，它并非能帮助所有物流公司摆脱困境。“实现企业效益的提升有一个前提条件，就是要保证一定的货运量，比如满载率达到70％－90％。”朱波介绍说，“当然，这个临界比例也不是一刀切的，还要取决于具体的运输方式和运输货种。总的来说，长途运输的满载率越高，对时效性要求越高，采用沃尔沃卡车的经济性也就越好。”

从红海驶向蓝海

朱波告诉记者，制造业高效化导致物流外包，高效供应链服务包括企业内部和外包两种供应链关系，这种高效供应链应该具有集成不同操作系统、不同业务流程、不同运营平台以及不同管理方法的能力。能否给客户带来增值，即帮助企业增加利润、提高质量、降低经营成本、提高固定资产利用率和优化全球性成本等等，是衡量供应链管理是否有效的标准。

从协同客户形成高效供应链的目标出发，创新物流服务内容和运输方式，是物流企业提高核心竞争力的有效手段。“沃尔沃通过和客户一起变革原有的物流模式，引导他们从关注成本到关注操作，进而关注协调管理和信息服务，真正实现从“节流”到“开源”的转变，同时使物流企业从简单的操作竞争上升到管理和创新能力的竞争。”朱波透露说，“在这方面，沃尔沃通过丰富的全球经验和自身努力，已经帮助国内烟草、危险品、冷藏等诸多行业的用户进行运输方式的变革，使他们成功地从红海驶向蓝海。”

他认为，在创新模式的选择上，物流企业现阶段还不能盲目追求第三方物流的运作模式，而要根据自身的特点，为制造企业提供阶段性的有特色的物流服务。为此，沃尔沃提供了两个可供选择的发展模式：一是以大货主为依托，按照货主的物流服务要求和标准来改造现有储运资产的结构和功能，并重整业务流程，为特定的制造企业或特定的货种提供专业化的物流服务；二是作为更大的物流系统的子系统，提供阶段性的延伸服务。

“有的人说，做事越多，越容易犯错误。这话一点都不假，沃尔沃为用户免费提供物流解决方案，每隔一段时间分析客户的用车情况，对车辆的使用情况，车况诊断和预防提出改进建议，表面上出问题的次数显得更多了。”朱波停顿了一会，用坚决的语气接下去说，“但是，作为一家有责任感的公司，即使明白多做事可能会导致差错，也决不能因为害怕错误而不做事情。如果害怕出错，那只有什么都不主动去做才是最好的了。”说完，他面露微笑，欣慰告诉记者，“好在大部分客户对沃尔沃的方案表示欢迎，毕竟客户知道什么是能为他们带来价值的，也很清楚事前预防比事后维修的成本低很多。”

在我国物流业急需提升专业化、社会化服务水平的今天，对物流企业而言，一方面要对行业发展趋势有一定的客观认识，做好应对困难时期的心理和物资准备；另一方面，要加强对客户需求的研究，寻求和引导客户物流革新的机会，加强自身的话语权和竞争力。总之，第三方物流肩负着左右我国物流业发展高度的重要使命，应该与供应链上、下游专业的合作伙伴一起，洋为中用，取长补短，视物流业创新与发展为己任。