一次与几位企业界搞管理的朋友吃饭，席间一位姓张的朋友向一位企业界的朋友推荐人才。张说他认识很久的一位朋友前几天被企业辞退了，看能否在王总手下某个差事，并极力推荐这位朋友如何如何能干，敢以自己的人格担保。于是有人问：“能干的人为何下岗了”张说：我的这位朋友十分有人缘，绝对是一位公关好手，处理人际关系得心应手，两年前，被一位老板请去，目的是解决企业在经营过程中遇到的白道黑道的“骚扰”，以便老板能有更多的时间干些其它事情。这位朋友上任后，干得很卖力，凭着自己的润滑协调能力，在半年之内基本上摆平了各路“神仙”。随着时间的推移，企业内外环境不见往日的动荡波澜，企业在内外和谐的环境中运行。我的这位朋友几乎天天处于“无事”状态，于是老板又逐渐给他加码其它工作，而新加的工作又不是他十分擅长的，为此，其它人多有微辞，于是老板就借故他做事不力辞退了。

“防火”重于“救火”

从管理学控制论的角度看，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，做到防患于未然。可许多经营者因忙于各种事务，往往只能是事后控制，结果是越忙越乱，越乱越忙。越忙企业的管理成本越高，进而导致企业的经营成本也越高，甚至无法维持经营。

现实中一些能干的人把工作做到一般人们看不见的地方，因此致使许多领导和老板看不到“扁鹊大哥”的能力和功劳，却认为谁最忙谁就是最好的，谁能“救火”谁就是英雄，这正是世界上永远没有“防火”英雄的原因。这使那些做到点儿上的人以及做表面文章的人受到了肯定和表扬。深入分析：‘救火”者大张旗鼓、轰轰烈烈，“防火”者默默无闻，无人知晓；“救火”者救的是一时，“防火”者无时不在防；“救火”者所做的工作是补救，是减少损失，“防火”者所做的是预防，是不造成损失。这不是说“救火”不重要，而是说要做好“防火”工作，从根本上不让“火灾”发生，也就谈不上减少损失问题。

作为企业的管理者，明白这一点尤其重要。如果领导只喜欢和重视“救火”英雄，而不重视“防火”者的功劳和作用，那么“火灾”就有可能越来越多，会有许多的“救火”英雄出现，于是企业也就陷入天天“救火”的状态。

要想企业摆脱天天“灭火”的急乱状态，作为企业的管理者，对下属的考核应该保持清醒的头脑，不要忽视那些真正为企业做贡献的默默无闻的“防火”员，而且应该给他们记头功，不要总鼓励和奖励那些为企业完成销售以及关键时候大显身手的“救火”队员，而应该对那些不易量化的后勤管理及保障工作岗位的人员做一深入的考核，对做得好的也应该鼓励和重奖。