一、统一成本费用核算、管理及开支标准

由于历史、地域和产品品种不同，组建集团企业前各单位的成本核算方法、费用开支标准、工资福利水平、财务审批程序等财务政策差别很大，使成本费用分析、预算、绩效、对标等财务管理工作不能施展。

因此组建时应统一各单位的科目、凭证、账簿、报表、成本核算等会计基础工作；制定成本费用核算与管理办法，在充分考虑历史及地域差别的同时统一各项标准；建立内部管理会计报表及分析模板，内容涵盖产品成本、边际贡献、各项费用汇总表，统一格式便于后续对标、财务分析、绩效考核等成本管理。

二、建立成本费用管理框架。

根据公司总分架构和集权管控模式，建立责权利均衡、多级分层分口成本费用管控系统，公司第一层级为公司总部财务管理部，负责整体成本费用管理，包括确定目标成本、费用指标、成本费用分析、调整及督促审核等，第二层级为分、子公司，其中分公司为成本中心，负责本单位的成本费用，子公司为利润中心，自行负责以上各项管理职能，总部予以指标控制。

这样的成本费用管理框架，利于总部集中优势资源抓管理重点、难点，提高了总部的管理效率，调动了总分两个层面的积极性，改善了集权财务管理方式下过长延伸管理触角，浪费资源、分散精力，降低管理效率的缺点。

三、细化费用管理

成本和费用都是企业经济资源的耗费，不同的是成本是对象化的费用，其所针对的是一定的成本计算对象，而费用则是针对一定的期间而言的，因此目标管理也同样适用费用管理，并且因其与成本的不同而使目标管理呈现了显著的差异。

1.目标费用的确定。

费用的目标值应按费用性质区别对待，按与产品产量关联性费用可区分为不可控、可控固定、可控变动三大部分，如折旧费属不可控费用，劳动保护费属可控固定费用，而修理费、水电费均属可控变动费用。不可控及可控固定费用可以结合历史并剔除偶发因素后确定目标值。这里深入探讨一下可控变动费用如何科学合理确定目标值。

2.个性费用的目标管理。

以上是根据费用属性确定目标值的一般性原则，但制造企业还有许多费用不全与产量关联性大，还与产品结构相关性强。