薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容之一，高超的薪酬管理能力是科学和艺术的完美结合。

对于薪酬体系的设计者和使用者来说，薪酬管理一直是让大家颇感头痛的一件事。企业内部的薪酬水平究竟应该向哪些标杆企业看齐？企业内部应该保持何种水平的薪酬差距？不同专业序列之间的薪酬究竟应该如何平衡？绩效和薪酬挂钩的比例以多高为宜？……这一系列问题在不时地困扰着企业的人力资源管理者、高层管理人员，甚至许多薪酬顾问。

其实上面所提到的这些问题都是薪酬设计和管理过程中的表层问题，我们需要透过这些现象来挖掘本质，究竟什么是那些隐藏在表层后面的、更深层次的导致这些问题产生的根源？那就是：我们还不知道我们究竟应该如何看待薪酬，或者说，我们还不清楚薪酬管理的终极目标究竟是什么。只有当我们明确了这一点，并以这一点作为薪酬设计和管理的指导原则，我们才能够在处理薪酬设计和管理过程中的各种问题时游刃有余。

高度决定视野。

早在1988年，薪酬专家米尔科维奇（Milkovich）就指出我们需要从战略的高度来看待薪酬，来设计和调整薪酬战略。也就是说，我们要充分考虑薪酬管理的战略相关性和战略一致性。战略相关性是决定一个企业的薪酬体系在运行过程当中能否为企业成功实现其战略提供支持；战略一致性是决定薪酬体系在日常的运行过程当中所产生的制度成本和管理成本大小的关键，它决定了对企业战略实现所提供的支持程度的大小。

薪酬对于企业的战略实现究竟有哪些影响？这些影响又是通过什么样的机制来发挥作用呢？

企业的管理活动通常都是在两点之间进行：发现客户需求和满足客户需求。在这两点之间，企业通过“价值定义价值创造价值宣传价值传递”四个环节上的活动构建了一条完整的价值链，这就是企业在市场环境下的外部价值系统。卡普兰和诺顿则在企业流程价值链的层面，将之划分为创新流程、客户管理流程、运营流程、管制和环境流程四个环节。而在企业内部，整条价值链则划分为价值定义、价值创造、价值评估、和价值分配。

从价值管理的角度来看，薪酬管理可以简单地被认为是企业内部价值链上的价值分配环节，其基础按照相关程度的高低排序，则分别是价值评估、价值创造和价值定义。对于一个追求永续经营的企业来说，价值分配的目的一方面是对已创造的价值进行分配，另一方面则是为企业进入下一次价值链循环做准备。

企业人力资源管理的价值链是嵌在企业内部价值链中的一条子价值链，是为整条价值链的高效运行提供人力资源保障的。大家在谈论企业的人力资源管理职能时，通常用四个词来概括：招人、育人、用人和留人。其实这四个词所概括的仅仅是企业人力资源管理活动的表面，并没有抓住其内在的精髓。人力资源管理所管理的真正对象，并不是人，而是人力资源，是蕴藏在人身上的参与企业价值链运作的各种能够实现企业战略的能力／技能，尤其是那些在企业战略实现过程中发挥决定性作用的核心战略技能。所以，从本质上说，人力资源管理的核心是对企业战略技能的管理，而对战略技能的采购、培育、配置、保持和优化，则构成了企业人力资源管理的价值链。

战略技能根据其对成功的战略实现过程的贡献程度，又可以分为核心战略技能、基础战略技能和辅助技能三种。其中对核心战略技能的管理是人力资源管理的增值点，对基础战略技能的管理是人力资源管理的重点。大家平常所说的“招人”，所指的实际上是对战略技能的采购，“育人”指的是对战略技能的培育，“用人”指的是战略技能的配置，“留人”指的则是战略技能的保持。

从对企业战略实现能力进行管理的角度来看，薪酬管理则是企业战略技能管理（人力资源管理）价值链上的定价机制、激励机制和分选机制的结合体。

作为定价机制，薪酬体系规定了企业在外部劳动力市场采购战略技能的价格范围，它决定了成功采购（招聘）的可能性大小，决定了采购（招聘）的速度以及其他附加费用、引致成本的大小；同时，薪酬体系也限定了企业在内部劳动力市场对现有人员通过岗位轮换、晋升等方式进行配置和调整的空间，或者说是对战略技能进行优化的空间。

作为激励机制，薪酬体系明确了企业内部的价值分配方式（尤其是对于企业核心战略技能持有者如何参与价值分配做出了相应的制度安排），使企业战略技能，尤其是核心战略技能的持有者在内部监管成本最小化的情况下，能够自觉降低“偷懒”和“搭便车”行为出现的可能性，使他们所持有的战略技能得到正常或者超水平发挥，从而为企业（委托人）和员工（代理人）双方都带来高额回报。

作为分选机制，薪酬体系设计过程中涉及到的明确薪酬理念、薪酬基础、薪酬定位、等级标准和支付方式等手段，必然会使企业内部的人力资源队伍的年龄结构、学历结构、专业结构、技能结构，以及文化氛围等诸多方面发生变化；同时，薪酬调整方式在限定了内部劳动力市场人员流动（如职位调换、晋升等）的范围和可能性的同时，也会对人力资源结构产生重大影响。

既然薪酬管理是人力资源管理过程中的定价机制、激励机制和分选机制的结合体，其终极目的必然是为确保整条企业战略技能管理（人力资源管理）价值链的投入产出比最大化提供强有力的支持。即，它的出发点是企业的战略实现，着眼点是战略技能管理，着力点是薪酬体系的设计与运行。

那么薪酬本身在这个过程中又扮演了什么样的角色？或者，我们换个角度来思考，薪酬到底应该被看作是成本还是投资？

如果把薪酬作为成本来进行管理，就需要对薪酬总额、支付手段、支付方式等等进行严格控制，以达到正常（预期）收益水平下的支出最小化的目的。如果把薪酬作为投资来进行管理，则需要对薪酬进行风险管理和收益控制，以达到正常（预期）支出水平下的收益最大化的目的。这是两种截然不同的管理策略。

要想弄清楚应该把薪酬作为成本来对待，还是作为投资来对待，我们必须从企业的战略实现出发，以人力资源管理的价值链为基础来进行分析。

以人为载体的战略技能是企业人力资源管理的核心。前面提到，战略技能可分为核心战略技能、基础战略技能和辅助技能。其中，核心战略技能是企业战略实现的关键成功要素，此类技能的持有者是劳动力市场（内部和外部）争夺的焦点，对此类人员的管理是人力资源管理能否成功地为企业创造独特价值的关键。相应的，在企业的薪酬管理过程中，对于这部分人员的薪酬，我们应该更多的将其看作是一种投资，因为这部分人员（核心战略技能持有者）在很大程度上决定了企业目前的盈利状况和未来的盈利能力。而基础战略技能的持有者，是企业战略实现的必备条件，是劳动力市场构成当中的主体，是众多企业争夺的重点，是企业人力资源管理过程当中各种资源投入的主要对象。相应的，在企业的薪酬管理过程中，对于这部分人员的薪酬，我们应该将其看作是一种投资和成本的混合体。而辅助技能的持有者因为可替代性强，他们的薪酬当中成本的成分则更多一些。这是从一般情况来说，具体到一个企业，则需要根据企业的发展阶段、战略规划、运营模式、人力资源规划等诸多约束条件进行深入分析，区分出企业的核心战略技能、基础战略技能和辅助技能的范围，以及与之相对应的员工群体。可以说，任何一个企业的人力资源队伍的构成，大体上都可以按照这三种技能来进行群体划分，这也就意味着任何一个企业都没有办法将所有的薪酬都看作是成本（当然，有些企业将所有的非核心工作／业务全部外包是个例外），也不能把所有的薪酬都看作是投资。

上面提到，将薪酬作为成本或者作为投资来看待，是两种截然不同的思路，尽管二者之间存在着本质的差别，但它们都需要与企业的战略规划保持一致，需要与企业的价值主张保持一致。而且这两种策略都应该具备一个基本特征，那就是它们都需要体现效率和公平的原则。也就是说，作为一个企业，在进行薪酬管理的过程，不论它采取的是何种策略，它都需要关注效率，关注对战略性人才的吸引能力，对战略性人才的保持能力，对战略性人才的激励能力，对整体战略技能的优化能力，同时还要关注公平。这是由企业是在急剧变化的充满不确定性的动态环境下参与竞争的生存方式所决定的，是环境因素对薪酬管理的直接约束。

我们究竟应该如何看待薪酬？至此，我们得出结论：

1、薪酬管理的终极目标是通过定价机制、激励机制和分选机制为企业的战略实现技能管理提供强有力的支持；

2、薪酬既是成本又是投资。

在这两个结论的指导下，我们就可以回答本文开头的那些问题了：

1、企业内部的薪酬水平究竟应该向哪些标竿企业看齐？

一般情况下，你从哪里获得你的战略技能，从你这里流出的战略技能都去了哪里，你就向哪里看齐。

2、企业内部应该保持何种水平的薪酬差距？

当你对各种战略技能获得、培育、保持和优化的难度进行了深入分析之后，你就知道他们之间的差距应该有多大。同时，不要忘记把成本和投资的回报率考虑进去。

3、不同专业序列之间的薪酬究竟应该如何平衡？

根据这些序列所需要具备的战略技能对战略实现的贡献度，以及这些战略技能之间的独立性来确定。

4、绩效和薪酬挂钩的比例以多高为宜？

把薪酬当中的成本性支出和投资性支出区分出来之后，再按照战略技能管理难度等因素进行区分和确定。

岗位薪酬模式的优缺点

优点：（一）和传统按资历和行政级别的付酬模式相比，真正实现了同岗同酬，内部公平性比较强。（二）职位晋升，薪级也晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。

缺点：（一）如果一个员工长期得不到晋升，尽管岗位工作越来越出色，但其收入水平很难有较大的提高，也就影响了其工作的积极性。这种情况非常普遍，一个员工的直接上级才三十来岁，企业的业务比较稳定，短期内没有提升的空缺职位，那么他的职业发展就缺乏前景和希望。（二）由于岗位导向的薪酬制度更看重内部岗位价值的公平性，在从市场上选聘比较稀缺的人才时，很可能由于企业内部的薪酬体系的内向性而满足不了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不来急需的专业人才和管理人才。