李宁的烦恼

作为本土运动品牌老大的李宁公司，一直保持着30%以上的稳健快速增长，而2008北京奥运会李宁飞天亮相更为品牌获得超过50%的业绩大涨。但是李宁的烦恼却并没有因此而消失。

在超大和一级市场，李宁被国际品牌全面压制––从2003年开始，在经过多年的铺垫之后，耐克和阿迪达斯在中国市场正呈现出超过李宁公司的惊人增长。除了保持在超大城市的强有力地位，这两家公司还在二三线市场积极开拓分销网络。阿迪达斯在正式成为北京2008奥运会的合作伙伴之后宣布要将专卖店增加到遍布400个城市的4000家。与此同时，耐克在中国已经拥有近1200家门店，并以每年近500家新店的速度进行扩张。这其实就是耐克和阿迪达斯向中国二级市场进军的号角。尽管李宁公司很快就对此作出回应，宣布在同一时段内新开1500多家门店，但不争的事实是，李宁原先相对于两大国际品牌的渠道优势开始被不断地削薄。

在国内，中国体育用品产业竞争状况逐渐发生质的改变。广东品牌已经没落，晋江品牌在不断崛起。安踏作为广东海的KEE拉链公司、上海的面料提供商等四家公司共同组建的湖北动能体育用品有限公司为李宁提供运动服装。动能服装集团达产后年产能9300万件套，形成纺织、针织、梭织、印染、印花、绣花、衬布、扣子、拉链、商标等产业链。由广东佛山力天鞋业有限公司、厦门厦福立鞋业有限公司、生产鞋底的泉州怡德公司合资成立的湖北福力德鞋业有限公司为李宁提供慢跑鞋、足球鞋、篮球鞋、休闲鞋等各类运动鞋。而李宁公司负责物流基地和研发中心的建设，成为价值链和供应链上的真正整合者、管理者和分配者。。

这是李宁实施从“轻公司”变成“快公司”的一个极其关键的战略定位。这其中，最为核心一环是如何在品牌拉力之下，将品牌设计中心、原料供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起，亦即如何优化供应链管理，以实现成本最小、效率最高。

但此时我们也不得不追问，为什么品牌持有者和供应商要集中在一起建立产业一体化的工业园？供应链的整合究竟给李宁和那些绑定李宁的供应商们带来什么好处？

首先，形成利益共享体。李宁从供应链的整体价值最大化出发，联手一批认同李宁发展战略，相信与李宁“绑定”可以取得更大的发展的供应商共同组建工业园，在优化自身的同时带动利益伙伴共同发展，有效整合上下游资源，打造以需求为导向的供应链管理模式，体现了李宁与合作伙伴厚土共生、合作共赢、协同发展的理念，从另一个角度来看，工业园形成的快速供应链将李宁及其供应商紧紧“团结”在一起，组成战略联盟和利益共享体保障未来发展。

其次，赢得市场先机。通过产业供应链的有效整合，李宁可以敏锐地捕捉市场需求的变化并快速响应，获得市场宝贵的时间先机。供应链的集中化，将缩短李宁的平均库存天数，资金的利用率得到有效的提高。在2003年时，李宁公司的平均库存天数为160余天，而当时的耐克的平均库存天数为80天左右。改造后的李宁供应链，平均库存天数约为70天左右，供应链的效率大为改观，这也成为李宁公司的高毛利率一个有力的支撑因素。

第三，提高物流运作效率。供应链的集中化，配套的物流环境将方便李宁的物流直发项目运作，针对零售需求及产品属性采取差异化物流配送模式，整合物流资源，有效降低了物流费用及缩短在库及运输时间。之前，李宁在全国设立了多个大仓，用来储存和流转供应工厂与经销商的货品，供应链集中之后，取消大仓就成为一种趋势，这将有效的减少物流环节，并减少仓储的费用，提高供应链环节的反应速度。

第四，完成供应链整体升级。由品牌商牵头，以订单为保障，合作利益风险共享为原则，在生产流程中，与各合作供应商实行“零距离接触”，使得品牌商及其合作伙伴化敌为友，由早期简单的贸易关系和互相竞争挤压的关系转而形成健康的新合作联盟，并从产能、设备等方面全面完成了产业供应链的整体升级。

整合供应链模式不仅保证了供应商的订单，支持了当地的发展，也将使品牌商的供应链布局更贴合市场，对市场做出更快反应，同时还可化解金融危机下成本上涨的压力，可以说创立了一个多方共赢的局面。

今天对于国内众多欲做大做强的品牌企业来说，在风起云涌变幻莫测的市场格局中，如何锻造好这条随需而动的快速供应链，李宁再一次现身说法的证明：“一切皆有可能”，值得借鉴与反思。