有个印度人在集市上买了一个小象，用一根绳子把它拴在一个小铁镢子上。

小象慢慢长大了，拴它的小铁镢子却从来没变过，但这个长大的小象并没有拉断它走掉，它也永远不会那么做。为什么？因为它在小时候尝试过，但它失败了，经验告诉它这个小铁镢子是拔不掉了。等它长大了，它有十倍的力量去做时，它也不会去尝试。

老人墙的由来就是如此。每个老人，或者是企业中的老资格，无不经历了丰富的人生，积累了相当多的坎坷与辛劳，但经验一分为二，事情的发展变化，已经远远超越了任何我们所能想象的空间。

我到50岁时才学会了一点：天底下没有一件事情是不可以改变的！

当我们熟悉了工艺流程，或在车间里对设备了如指掌，或者在课题组对每一个课题都一清二楚时，是不是我们就为自己设置了许多的障碍：真空度就该这么高，真空管破损就应该有一定的比例，退火的方法就应该是这样的（上述是真空管厂一些关键技术难点术语）我们真空管全自动生产线现在换一个靶，必须停产将近四天，那么，只停半天行不行？我们连想都不去想。多少年来沿袭旧的认识没有突破，所有人就在已经设定的障碍前碰壁，造成所有人都无功而返，没有一个人想去试验想去突破。

皇明是极有可能成为世界上最伟大公司之一的。汽车做了一百多年才有今天的现代化，冰箱、彩电、空调也都有五六十年的发展历程，就是信息产业也有三十年的时间了。而我们用十二年的时间，把全世界做了四五十年没做起来的太阳能产业给做起来。这个行业现在一切都是崭新的，都是需要创新的，很多教材因为我们技术的不断突破也要不断地更新，我们要记住一点：我们的特点就是在不断地变化当中，我们要适应这种变化，强化这种变化基因，适时而变甚至超前变化，只有这样才能引领潮流。

我们的主管们千万不能在思想、程序、标准上设置障碍，千万不能因为你是一个部门的主管，是有经验的老人，就为后来的新人树一堵堵限制创新的主管墙、老人墙。实际上人们先是给自己设置障碍，然后再给其他人设置障碍。所以公司的主管们要有一个管理雷区：谁也不能犯扼杀思想罪！千万不能误人子弟导读，把一些禁锢、老化的思想传给你的下属，更不能传给商学院的学生，否则你们就会培养出一帮蠢蛋来。我们中国人最大的问题是思想禁锢问题，我们公司的文化千万不能重复老套路，要给新人们灌输一种概念：谁能挑战权威，改写历史，谁就是公司真正的栋梁。

过去的那种固定认知就让它过去了，现在我们就要彻底改变这种固有认知的思维方式：我们每个人都要进步，不进步就是死亡，不进步今天这一天就相当于白过，要进步就要创新，旧的不去废除新的就不会来。

我们说的创新术并不神秘，世间解决问题的方法有千万条，我们总要找到一个出发点A，从这个A地到达B地，它可能有三个方向可以走，每条路走到中间就走不通了。走不通其实是正常现象，要么怎么会有路途坎坷、百折不挠的词语呢？我们很多人犯的毛病就在于一遇到问题就放弃不做了，然后又试另一个，当另一个遇到困难时也像第一个一样放弃，最后搞得每个方向的每条路都是死路，都是绝路！其实不要从根源上断，不要完全放弃，不要因为遇到问题就倒退到原处从而否定整个方向，当它直着走不通时想着拐着弯是否就得走通，一个方向它有很多岔路，看上去山重水复疑无路，坚持多找几个方法就能柳暗花明又一村，甚至走某条路达不到B地都是自己内心里下的结论，有没有遇水架桥逢山开路？条条大路通罗马，你怎么就到达不了目的地呢？

这么说，经验似乎一无是处。其实不然，要保证企业的突破性创新基因，又要保护企业和个人在成长过程中用挫折换来的经验，需要在企业里形成一种良好的体系保证。

第一、选好方向定好位。一般企业都是开始蒙头干，哪有空往哪钻，活着生存下来是第一要务。等企业真正发展起来，长大了，就要确立方向，明确做什么和不做什么。这是企业发展的基础，在这个框架范围内进行创新，无论怎么样都不过分。企业在不断创新的过程中，专注了才真正有效。中国的专利数不胜数，但真正能用于实践的并不多。反观日本、德国和美国的一些大企业，更多的创新是在公司明确的定位下进行，所以非常有效。

第二、强调文化认同。从西方管理学传过来的VVM（愿景、使命、价值观），我加了一个F（信仰Faith），拿来为我企业所用。文化确定你的经营方向，什么做什么不做，我们专注可持续，一个是专注可持续的产品，一个是专注可持续的团队和品牌。有了文化认同，任何创新都是对公司有百利而无一害。

第三、倡导创新与经验协调共振。企业的突破性创新并不一定都会形成成长或促进企业的成熟，这时就要考虑企业体系的建设问题。因为企业大了，突破性创新要在一定的体系框架下进行，需要体系来保证企业的全盘正常运转。既要允许和鼓励挑战权威，又要求这种挑战符合公司的整体发展方向和原则。企业的成长过程，是一个缺什么补什么的过程。但是，这个补并不是随时轻易地全盘拿掉，换上一个全新的面孔。企业永远不可能完美，都是走在追求完美的路上，关键是确定好方向，用制度体系保证创新与经验的协调共振。