当前，物业服务企业面临上游产业供应量缩减、质价纷争凸显、收费标准低且调价困难、成本居高不下、盈利水平下降等问题，审视和调整阶段性发展战略，关系到企业的竞争能力和生存发展。

如何才能摆脱物业服务企业赢利能力低的窠臼？

业务拓展方面，物业服务企业可以关注“资源运营、品牌溢价”等方向；产业升级方面，企业应力求从劳动密集型向知识密集型及资源密集型转变；挖掘资源方面，企业应着眼于房地产产业链，泛舟利润“蓝海”！

关于地产综合服务商模式

目前，以万达、华侨城、横店为代表的“资产运营创造价值”发展模式，打造城市综合体、税源基地、主题式旅游休闲地产等，其经营理念可谓青出于蓝而胜于蓝，这类企业的服务运营是以物业服务为基础，同时摆脱传统物业服务的概念，提供资产及设施设备保值增值、客户需求价值实现等方面，使得物业服务的概念空间更加宽广，内涵更加深刻。

现在，各类复合式地产、大盘、超级大盘不断呈现，物业服务企业在做好传统业务的同时应更加注重企业经营发展的规模化、系统化。

例如，蓝光·嘉宝确定“做房地产综合服务商”的理念，就是以房地产开发形成的建筑区划为空间单位，以房地产开发全流程为时间单位来构筑资产运营体系，并致力于贯通房地产纵向产业链，开展从顾问咨询到营销代理、商业地产运营到住宅物业服务，从房地产经纪到社区物流配送，都体现资产价值、客户价值的系统开发和运营服务，并不断显现出其独特的魅力和优势。(见图1)

该公司的易居业务一经启动，立即在成都二手房市场引发了很大反口向，引起了不少业内人士的关注。因为在二手房业内人士看来，物业服务企业进军二手房市场将具备不可比拟的优势，如：企业实力和规模、所服务社区物业资源优势、客户资源优势，再如客户对物业服务企业比之对其它企业，更加强烈的的信任感等等。

关于蓝光·嘉宝价值模型

蓝光·嘉宝认为，目前物业服务企业的价值可分为三个层级，一是传统的物业服务；二是客户价值实现和资产价值提升；三是品牌价值实现。(见图2)

当前，传统的物业服务体现企业价值已经面临严重挑战，企业经营困难、服务得不到客户认可、市场不断萎缩等等，成都商报刊登了《北京首家自管小区三年“自治”物管费降42％业主自管揭开物业巨大利益内幕》一文，引发诸多反思：是什么原因导致了业主宁愿给自己找麻烦，投入更多精力去自行管理，而不是去找专业的物业服务公司呢?又是什么原因让业主自管后，新建完成19个改造项目后，还能让物业费用大幅下降?

当前，传统物业服务企业迫切需要变革和创新。以客户资源和物业资源为原始积累，思考如何将传统的物业服务提升为客户价值实现和资产价值提升，进而实现品牌价值的实现。这种转变将给带企业：服务模式的创新，经营业绩的好转，企业业务结构的优化，以及生存环境的极大改善。

蓝光·嘉宝就是案例之一，公司在九年前介入商业地产的经营，解决了一系列多业权商业整合经营难题；借助品牌的提升，公司住宅物业也服务面积实现了大幅上升，三年内接管面积从零到四百万平方米，开发并实践了“管家、酒店、优质”三种服务模式。由此可见，物业服务企业的品牌竞争力是企业发展的关键要素之—。

目前，最具行业影响力的行业标杆，就是“五大行”，其核心价值在哪里，一是实力，二是品牌。有这样一组数据：(见表1)

品牌就是价值，品牌价值不但体现在其广泛的社会和行业的影响力，从而为企业形成极佳的生存和生长空间，以获取市场更高端、更优质资源的能力，同时也体现在其产生的更高的品牌附加价值上，是企业最核心的竞争能力。

物业服务企业要有鲜明的品牌战略，结合战略目标、强化品牌沉淀，建立“事业品牌+产品品牌”的品牌延伸价格架构，更通过高端对话、品牌供应商战略合作等方式，不断提升品牌价值和品牌形象。目前，以蓝光·嘉宝经营模式和品牌效应而带来的优质资源富集，正逐步形成蓝光·嘉宝品牌价值优质，初显品牌能力。

供稿：成都嘉宝管理顾问有限公司