1、确定所有改进方案

对于你要解决的问题，是不是只有一个正确答案？这不确定。可是有一件事情是相对确定的，就是通常来说，只有一个最好的答案。要想确定哪一条路能带领你取得成功，关键是把所有能够助你达到目标的途径都找出来。

要做到这一点，一个好办法就是和公司的高层举行圆桌会议。与会者应当包括各个部门的领导者，包括制造、销售、客户服务、供应链、信息技术、财务以及人力资源等各个部门的主管。圆桌会议的目的是确定行业的新趋势、公司目标、现有的以及正在建立的产品线、顾客需求、系统局限等等。在圆桌会议上，你们要确定不同的、切实可行的能够提升股东价值的替代方案，并根据基本的假设条件对之进行评估。公司高层必须对这些改进方案达成一致意见，并且制定一个计划来调查分析这些改进方案。

2、进行投资回报率分析

一旦改进方案被确定，并且财务分析指标(例如，资本成本、劳动力负担和贬值方法)被批准，就要对这些方案进行分析和比较。你要回答下面这个重要问题：哪种投资方案将会带给我们最佳的投资回报，迎合顾客的需求以及使得我们在未来占据更加有利的竞争位置？

在等式投资的这一边，要输入如下的因素，它们包括：

3、执行成本

工厂、设备成本；

软件许可证费用；

聘请专业人员服务费用；

IT硬件成本；

项目组成员的劳动成本；

其他执行费用(差旅费和培训)。

4、在所有权方面付出的成本

每年的租约成本；

建筑和设备的维修成本；

软件许可和维护；

内部IT支持；

运营支持。

这些成本并非是全部的成本，但是它们提供了一个确定项目短期和长期花费的总体框架。

在等式的回报一端，应该输入如下的因素：

劳动力节省；

更高的利用率；

税费节省：在研发方面节省税费的潜力；

在本地培训许可方面节省税费的潜力；

库存周转率的提高(节省库存成本)；

库存精确率的提高；

提高定单完成率——提高销售；

提高定单准确率——降低退货和流程成本；

节省空间(相当于降低了财产和建筑成本)。

5、建立目标和关键绩效指标

伴随着投资回报率的分析，企业接着要做的是制定关键绩效指标，并且在高层之间对之形成一致。其中一些指标应该基于投资回报率分析的等式中回报一边的分析而确定。在项目实施的过程中以及随后的运营中，你要始终将这些指标放在心上。关键绩效指标将构成项目实施之后的审计工作的基础，一旦在实施过程当中，项目的某些环节出了问题或者需要对原先预想的改进措施再做一些修正，都应当以关键绩效指标作为指导原则。

关键绩效指标可以是库存周转率、库存准确率、定单满足率、定单准确率、定单准时送达率、退货率以及每个定单运送的单位劳动成本等。

和其他目标一样，关键绩效指标一定是具体的。不能简单地说，“我们要提高库存周转率。”目标一定要是切实可行的，并且可以在一定的时间框架内衡量其成绩。比如这样，“我们要在2011年12月之前把库存周转率从7.2提高到8.4。”再重复一次，关键绩效指标应该能够在很大程度上反映出投资回报率，以确保你投入的资金能够带给你回报。

6、为最佳方案创立项目白皮书

接着，你要做的就是创立项目白皮书。这是一份提供给项目实施组成员的纲领性文件。一个标准的项目白皮书包括项目愿景、方案选择背后的逻辑和理由、用以衡量成绩的关键绩效指标、组织期望、项目小组的组成(比如，高层指导者、项目经理以及全职的项目组成员等)、在各个时间段项目组应该完成的任务以及运用的报告机制等。

创立项目白皮书的第一个目的，是确保项目组和整个公司的大方向保持一致，并且确保项目在实施过程中能够始终得到公司高层的全力支持和肯定。一些公司把项目白皮书看作是一个合同，公司高层同意投入各种资源支持项目，而项目组承诺用投入的资源带来关键绩效指标的改进。

有一点一定要记住：所谓资源投入，并不只是意味着花大把现金去买设备，以及为项目需要的各种外部服务付款，它还意味着整合内部的各种资源去为项目提供支持。如果项目组人员不足，或者组里成员经常被拉回原岗位去干一些活，那么项目失败的可能性就会大大增加。

7、制定实施计划并与相关者沟通

实施计划指的是对项目中的主要和次要活动的一个详细展望，包括这些活动会持续多长时间，需要投入哪些资源以确保项目得以有效实施等。根据项目的大小不同，计划本身就可以被看作是一个小项目。

在评估成绩时，一个关键的因素就是员工对项目计划、项目指令以及新系统的理解和接受程度。员工在面对一个全新的流程、全新的界面以及陌生的系统时，很可能会感到不适应和沮丧，尤其是从全人工操作的流程转到全电子化流程时。制定实施计划，对员工进行培训，对于项目的最终成功非常重要。

沟通能够帮助你获得项目组成员以及全体员工的理解和支持。如果得不到他们的认可，那么实施过程将会非常困难，并且成本也会非常高昂。在整个组织层面得到支持将确保公司的投入得到回报。