惠普公司进入中国的85年到97年初，惠普公司先后在北京、上海、北京等地建立了面积小于150平方米的库房，由于惠普公司员工自己进行所有的库房具体操作，且库房设在昂贵的公司办公室，库房租金及操作成本一直居高不下。

当时国内航空、铁路、公路运输能力及服务水平都很差，计算机维修备件大多是由工程师先从库房取出，然后带往用户现场，或由公司派专人递送，成本高，速度慢，一旦用户计算机出现故障，就须停机两至三天等待维修，给用户带来很大损失。因此这种服务备件管理模式难以满足客户的需要，阻碍了公司服务业务的发展及产品市场的开拓。

经过半年多认真细致的工作，1997年10月项目小组做出决定，外包物流运输业务及物流仓储业务，公司物流部门专心于物流战略规划、备件计划、备件采购和全国物流网络建设等核心业务。随后，根据备件物流管理种类多、数量大、规格不一、生命周期长的特点及供应商的选择原则，项目小组对物流供应商的管理水平、技术能力、覆盖范围、价格、服务水平、服务考核体系、企业信誉、信息系统等方面进行了全面评定，并于1998年2月最终选定了物流运输供应商及物流仓储供应商。为改变这不利种状况，中国惠普公司在美国总部物流专家的帮助下，于1997年4月成立了物流业务外包项目小组，对中国当时物流企业的服务能力及水平进行全面地考察了解，深入分析了惠普自营物流业务和外包物流业务的优势和障碍。

尽管当时的物流企业管理水平、服务水平、工作效率还比较低，但是通过物流业务外包，惠普公司的业务得到迅速发展。维修备件从惠普办公室的库房全部移至交通便利、价格便宜的供应商库房，企业库房成本迅速降低，运输成本大幅下降，物流运输速度比外包前大大加快，初步建立了覆盖全国的物流网络。自1998年初至2000年底，惠普公司计算机服务备件的覆盖范围从5个主要城市迅速扩大到全国所有的大城市，业务量增长了3倍。

为了降低风险并保持物流供应商之间的适度竞争，惠普公司以长江为界选择了两家供应商，经营长江以南、以北的业务。根据供应商的服务水平、价格水平、反应速度，对供应商实行动态的比较、选择和淘汰机制，以提高整个物流服务能力，提升物流服务的竞争优势。为了激励、鞭策供应商，惠普公司建立了科学的物流供应商业绩考评体系，以准确公正地反映供应商的业务水平，及时做出奖罚。为了和供应商共享利益，共同发展，惠普公司与供应商建立了长期、稳定、双赢的战略合作伙伴关系，从战略高度去认识、管理物流供应商。进入2001年，随着国内物流企业管理、服务水平的提高以及惠普公司业务的进一步发展，惠普公司备件物流外包水平也进入到更高阶段。

至此，惠普公司的计算机备件服务水平有了质的飞跃。备件服务范围覆盖了全国所有的大中城市及一部分小城市；根据用户的需要建立了快速的运输网络，能够为用户提供快至2小时的备件服务。到了2002年初，在惠普公司物流信息平台支持下，一个范围覆盖全国、反应迅速、成本领先、管理先进、服务水平超前的计算机维修备件物流网络搭建成功。通过该平台，惠普公司培养了一支由惠普公司员工和物流供应商成员组成的高水平的专业物流队伍，不断为计算机客户提供优质的服务，赢得高度称赞，连续在国家级计算机售后服务评比中名列第一，成为售后服务最好的企业。

从惠普公司的成功经验可以看出，物流业务的外包可以借助专业物流公司的资源，迅速扩大企业物流服务范围，提高服务水平，降低运行成本，培养物流管理队伍。同时，利用物流平台，还可以承接公司之外的物流业务，增加物流收入，从而有力地促进公司核心产品的销售，提高企业的核心竞争力。