当企业遇到棘手的问题时该如何解决？西门子公司在实践中摸索出一个妙招，即开设一项企业内部的训练计划，让员工像MBA训练课程一样，分析、讨论公司所发生的问题。比如，由6个不同部门的经理人组成团队，针对某个发生在其它部门的问题进行案例研究。接下来这个团队必须想出一个方法，并且论证此方法是否可以为公司节省费用，成员们之间相互辩论。一旦执行新方法的计划得以通过，团队成员必须在完成本职工作的同时，无偿协助、甚至挤出时间来解决这个棘手的问题。

然而，处理这些问题所需的专长并非这些学生原本所具备的，这些学生在接到组成团队任务的同时不得不与其它部门结成策略联盟，从而学到自己原本不熟悉的知识。西门子的这种管理培训得以成功实施的根本在于，大胆打破了部门界限，使管理者必须跟这些来自别的部门的有潜质的员工甚至是国外的学生一起交流、碰撞，最终解决问题。对于西门子这个在全球190多个国家拥有44万名员工的跨国企业来说，没有什么比这些更重要的了。

西门子公司秉承视员工为企业内部的企业家的领导理念，开发员工的潜质。在这个过程中，经理人员充当人力资源教练角色，为自己部门的员工进行合理的目标定位、实施引导，同时给予足够的施展空间，并及时鼓励。

西门子公司的管理培训得以成功实施，离不开其一贯推行的交流沟通，西门子将其称为CPD（ComprehensivePersonnelDevelopment）———一个在全年不断持续的交流过程。

CPD流程由CPD圆桌会议和CPD员工对话两部分组成。CPD圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司管理人员。圆桌会议上，参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测，回顾过去一年来的业绩，提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系，制定具体的管理本地化和全球化有效融合的措施等。西门子CPD另外一项重要内容是员工对话。员工对话在一年中随时进行，由经理人员和员工直接开展，并在年终填写CPD员工对话表格。这些表格经过汇总后成为圆桌会议的重要参考。

西门子（中国）公司人力资源经理谢克海分析该公司员工综合发展计划时认为，在CPD圆桌会议上对有关员工发展的所有方面作出明确决定、并和计划保持一致性，即不分国界、级别、部门地沟通，做到这些需要高层支持、经理承诺、员工主动、人力管理部门及时到位。当然，西门子的员工偶尔也会有抱怨：经常到半夜一点钟还在用电子邮件讨论问题。但是，如果谁不主动利用这种在职训练的机会，就不可能成为企业的闪耀新星。