1、制订成本控制标准
全面成本控制使得企业的成本决策呈现多层次化,各成本控制单位处于不同的管理层次,具有各自的成本决策内容和权利,因此,企业在树立总目标的前提下,必须调动企业各层次员工的积极性和创造性,保证企业整体发展规划和经营战略的顺利实施,制订成本控制标准是实施全面成本控制制度的首要任务。
成本控制标准要以历史数据为依据,以有效经营为前提,通过准确的调查、分析与技术测定而制定的,排除偶然性、意外情况和不该发生的浪费,是在效率良好的条件下,根据下期一般应该发生的生产要素消耗量、预计价格和预计生产经营能力利用程度制定出的标准,把理论上不存在,但在生产过程中难以避免的损耗和低效率等情况考虑在内,比如正常的废料与废次品、正常的时间损失、正常的设备维修与故障等,使标准切实可行。从量的指标上看,它应该宽于理论成本,但又严于历史平均水平,实施以后实际成本绝非轻而易举就能达到这一标准,必须要经过一定的努力工作和有效活动才能实现。
2、开展差异调查、实行成本否决、完善考核体系
在制订的全面成本控制标准基础上,进行分级、逐项的考核分析,做到考核评比的系统化、制度化。通过调查确定发生差异的原因:是执行人的原因,包括过错、缺乏经验、技术水平低、责任心、不协作等,还是目标不合理,或者成本核算有问题,包括数据的记录、加工和汇总有错误、故意造假等。通过一系列的比较和分析,明确了所取得的成绩和存在的问题,判别责任归属,然后作出有效决定,采取必要措施加以克服,从而达到成本控制的目的。
全面成本控制能否顺利实施,在很大程度上还取决于成本否决的执行情况,一方面来源于符合实际的否决办法,即有法可依;另一方面来源于周密的管理工作,严格按制度控制全部成本,有法必依。把成本标准变成行动,实行严格的监督和检查。
企业应把成本否决权按业务系统落实到业务主管部门,逐级向下落实,分权否决,使整个企业的各个业务生产环节,以及每个员工都受到成本否决权的约束,成本完成情况直接与部门的奖金挂钩,一切业务活动都以降本增效为出发点,从而使成本否决权得到全面的落实;建立健全条块结合、纵横连锁的考核体系,通过计算机信息系统形成严密的考核网络,增加各部门成本完成情况的透明度,提高了成本控制的效果和效率,完善考核全面成本控制指标数据的记录,及时更新计算机信息系统,使得生产状况、质量状况、销售状况、资产状况、财务状况得以动态反映。制度严密、信息齐全、控制准确、处理及时的管理系统,能够使生产经营管理各方面都处于受控状态。
3、形成成本控制报告和成本分析会制度
实施全面成本控制必须配套正式的成本控制报告制度,企业各部门应提供具体、详细、深刻、及时的成本分析报告。成本分析报告可以全面地显示过去的工作状况,反映差异和原因,以及具体的责任者等。为各级主管部门纠正偏差提供线索,为实施奖惩提供依据。要把全面成本控制指标变成实际行动,还需要严格的监督和检查。差异调查、分析报告只是找到和指出解决问题的线索,只有采取纠正行动才能收到降低成本的实效。
如果一个成本控制系统不能揭示成本差异及其产生的原因,不能揭示由谁对差异负责从而采取某种纠正措施,那么这种控制系统是无效的。成本控制具有很强的综合性,必须与其它职能部门结合在一起,包括领导和全体人员的配合。企业应该经常性定期召集各责任部门召开成本分析会,公布近期全面成本执行状况,集体分析原因,研究对策,限期整改。
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