1．人力资源规划的含义

人力资源规划是指企业为达到自己的目标，对未来人力资源需求和供给进行科学预测，制定必要的政策和措施，以确保企业人力资源需求的一系列活动。人力资源规划的内容可以分为两个层次：一是总体规划。二是业务计划。

2．影响人力资源规划的因素

（1）组织目标的变化。

（2）组织形式的变化。

（3）宏观人事政策的变化。

（4）产业结构的变化。

（5）劳动力市场的变化。

3．人力资源规划的步骤

企业进行人力资源规划一般分为几个步骤：准备阶段、人力资源需求和人力资源供给预测阶段、需求和供给能力平衡阶段、编制阶段、人力资源规划的实施并评估阶段。

人力资源规划如何设计人员情况调查表

在做人力资源规划时，首先要做的工作是摸清现有人员状况。那么，一份人员调查表设计的好坏，将关系到搜集到的人员信息的真实性和有效性。人员情况调查表的设计要依企业性质、手中所掌握的资料及所需要的信息的情况来调整，总的设计宗旨就是要把所需要的信息传达出去，以保证收上来的信息能满足人力资源规划的需要。下面，我就介绍在人力资源规划项目上设计的一个人员情况调查表。

首先是部门一般内容设计：包括部门名称、岗位名称、岗位职级、各职级的人数、主要职责。1）岗位职级指各岗位现有人员的职级，如主管，经理，总监等。2）各职级人数指各职级的现有人数。比如：有的岗可能有多个人，这些人的职级不同，有高有低，主管级。其工作内容及能力要求是不一样的，这就需要各部门负责人如实填写。3）主要职责：指现有人员目前承担的主要工作职责（包括兼岗）。有些企业为了便于培养复合型人才，兼岗情况是存在的，需要在调查时摸清具体情况，这便于掌握每个岗位中的人员的能力与职责对应情况，以便于判断人岗匹配程度。

第二部分就是现有人力资源情况设计了，这是重点，人力资源规划很重要的一步是要了解企业人员的人岗匹配程度、人员数量满足度及工作量饱和程度，但要想得到下面的真实想法，在问题设计上是要颇费一番心思的。

1）人岗匹配度：指现有岗位人员的能力与岗位需求相匹配的程度，可设计高、中、一般、低四档。

高：能力超出岗位的要求，出类拔萃，各项工作完成得非常出色，通常是其他人学习的对象，能对他人产生示范和指导作用。

中：能力满足岗位要求，工作处于熟练状态，或良好状态，通常有良好的业绩；但还不能很大地影响到别人，而是更多地自己做好工作；

一般：能力刚能达到岗位要求，工作处于合格状态，或普通状态，也就是说合格的人所能做到的程度；但是还会存在不足之处（或者，还容易出现错误），距离达到优异还有差距；

低：是不合格的状态，也就是不能胜任、不能满足正常工作需要的状态。

如果岗位匹配度为一般和低的，还需要填写说明匹配度一般和低的原因，根据对企业了解的情况，可设计出一些原因，进行多项选择，但一般不能超过3项，否则答案就可能不集中。人岗匹配度不高的原因一般有以下几种：1、高能低用；2、低能高用；3、职业兴趣／价值观等与岗位不符；4、岗位上升空间有限影响积极性；5、晋升通道窄影响积极性；6、个人贡献与激励不成比例，影响积极性；7、其它。如选其它项的，请说明。

2）数量满足度：指现有人员对现有岗位需求的满足程度。一般设计为三个选项：冗余、满足、不足。如果没有人工总成本控制的前提下，没有哪个部门负责人不希望给自己部门加人的。因此，如果选择人员数量不满足，还需说明岗位现有人员数量不满足岗位需求的原因，可从工作能力、态度、学历、年龄、专业、工作量等方面进行考虑。

3）工作量饱和度：指现有岗位工作任务的饱和程度。一般设计四个选项：严重饱和、饱和、不饱和、严重不饱和。如果工作量饱和度选择为严重饱和、饱和的，需要说明工作量饱和的原因，可从工作的难度、工作占用时间比、工作量等方面考虑。在工作量饱和度选项的设计中，最好不要设计含“适中”的选项，如果有这个选项，一般都会选择“适中”，按人的常性思维来讲，因为填写饱和和严重饱和，需要说明原因，费时费力；若填不饱和、严重不饱和，那么又怎么能申请增加人员数量呢？取消适中的选项，则是让填写人更理性、更认真地思考，以保证收集上来的信息更加真实、有效。

第三部分则是未来三至五年人力资源需求的设计，在前面对部门内各岗位各人员的具体分析中，就很容易得到未来三至五年的人力资源需要，为了预防随意要人的情况出现，需求说明对增加人员的要求及人员增加的理由，此理由一定要充分、合理。

admin：