目前，物流整体外包对于服装企业来说，仍是个梦想。这个梦想难以实现的原因有二：一是服装企业意识不够，不愿将自己的产品和销售信息透露给第三方;二是市场上缺乏能为服装行业提供专业化服务的第三方物流公司。

然而，在北京西南四环外的一个村庄里，有一家物流公司承担了七匹狼、九牧王、欧时力、依文等众多知名品牌在北京地区的物流配送业务，可能成为专业的服装第三方物流公司。

2006年，余如刚刚走马上任七匹狼北京分公司的总经理，为了找一个合适的库房而到处奔波。他所找的库房不是面积不够大,就是硬件设施太简陋。当他找到四环外的西南物流中心谈租库事情时，看到这个主营图书托管业务的物流中心库房简洁干净，图书码放井井有条。就对西南物流中心的负责人说：“你们能管图书，那服装也应该能管啊。”

于是，余如向七匹狼老总周少雄作了汇报，希望将北京地区的配送业务外包给北京西南物流中心有限公司。周少雄同意了，随后来到北京实地考察。到了西南物流中心，周少雄觉得很亲切，因为他的第一份工作就是在新华书店做图书管理员。于是，他对西南物流中心负责人说：“要管好书就很不容易了，你们既然能管好书，我相信你们肯定能把服装管好。”

至此，七匹狼开始与西南物流中心合作。到今天，这家物流公司已经承担了十五家服装企业、三十多个服装品牌在北京地区的配送业务。

专业的第三方解决了两大难题

与七匹狼合作一年之后，西南物流中心积累了一些管理服装的经验。于是，他们决定进一步开发服装市场。

“服装企业最早都是自己来管库房、配送，但是随着企业的规模不断扩大，必须要有专业的人做专业的事。”

由于服装产品具有如下特点——变化快、小批量、多品种，以及强烈的地域性消费差异的存在、持续不断降低成本的需要等等，这些特点都要求服装企业的物流配送必须做到及时、准确，能够尽快缩短交货周期，通过强大的物流网络，及时的运输、配送能够给企业有力的铺货支持。然而，这些特点也决定了服装物流配送的艰难程度。

“我们发现管理服装要比图书难度更大。图书我们精确到一本，但是服装我们要管到‘一本里的第几页甚至第几行’。服装都要分类，比如说西服类，毛衫，裤子等分为几大类，类分完了要分款，款分完了要分色，色分完了还要分码，基本上一大类能再分一千多个品种，所以管服装比管图书复杂得多。而且服装对时间的要求更严格，像图书晚到几天都很正常，服装则不行。”

西南物流中心的工作流程是这样的，每天下午收到从品牌总部发过来的服装，物流中心将这些衣物进行分拣，需要发往北京周边地区的货物当天就要找合作的汽运公司将货物发出。第二天一大早，西南物流中心的车队就奔向北京北京管制等。”郭宝炬说。

因为承担了多家服装品牌的物流业务，西南物流中心实行着严格的保密措施。“我们都作出承诺，保守商业秘密。我们随便让竞争对手进出一个品牌的库房，比如同是做女装的两家企业，但是做西服的看看羽绒服那就没关系。”

物流外包让企业专心做销售

只有真正重视物流配送管理，强化配送功能，真正做到合理、科学地规划配送相关事宜，才能有效提升企业的市场规模和占有率。

很多服装企业逐渐认识到只有抓住自身的核心竞争力才能真正达到市场的认可，如雅戈尔的真正核心竞争力在于生产制造环节，而杉杉的核心竞争力则在于品牌的树立以及服装文化理念的宣传与推广，在这种情况下，凡是不涉及企业核心竞争力的环节尽量采取OEM或者外包的方式，而对物流的重视与外包就是在这种状况下被迅速提及到各服装企业的日程上来。

2008年初，九牧王北京分公司成为西南物流中心的另一个重要客户。如今，他们的办公室里已没有从前的忙乱景象。

“以前他们办公室里人满为患，货物堆得到处都是。最近我去看了一下，他们的办公室一下子少了好多人。”经常去九牧王北京分公司的刁女士说。

西南物流中心副经理李敏接触过很多服装企业中高层，“很少有服装企业敢做这个事情(物流外包)。九牧王北京分公司决定这么做的前提，是他有更大的战略规划，他的企业要调整要扩充，没有物流做支撑，他是做不到的。比如说他定好，我要增长三千万，那这三千万要怎么增长，物流是其中一个很重要的措施，物流要做不好，这个目标是达不到的。”

“托出去管，可能费用会稍高些，但这是直接的费用，物流外包的潜在好处就是销售额的明显上升。”李敏说。

“如果一个企业想着就做这么大，那你的物流交不交给我们都没意义，我们也不会接受你，因为我看不到你的发展。”郭宝炬说，很多时候西南物流中心决定和一个企业合作，是觉得对方是支潜力股。“必须让我看到你的潜力。比如说今年你发50万件货，明年发30万件，后年发20万件，这样的企业你给多少钱我也不做啊。一旦合作，我们就要投入很多的人力、设备，上很多配套设施，如果合作一年两年，这样的短期合作对双方来说风险都太大了。”

从西南物流中心常务副总经理郭宝炬的话里，记者听出了端倪，他们并不欢迎那种没有野心的客户。