**通过建立和实施符合自身特点的预算管理制度，股份、铸管等上市公司取得了良好的业绩。然而，一些上市公司存在预算与实际执行差距过大、预算与战略脱节、奖惩机制不健全等问题，使得预算形同虚设。首先，很多上市公司对预算管理认识有限，缺乏更深层次的理解。

没有建立完善系统的预算管理体系，从组织安排、时间安排、预算目标、奖惩机制等方面没有形成明确的规章制度。而是通过在年底前召开临时会议来安排预算任务，并提出一些简单的要求。二是只强调会计部门的预算管理，忽视预算管理机构的完善。

预算组织结构是预算管理体系的框架和出发点，但很多上市公司没有建立明确的预算组织体系，预算的编制和调整落在会计部门，而职能部门没有真正参与到预算编制和控制体系中，导致预算管理缺乏权威性和前瞻性，难以发挥财政预算控制的作用效果。第三，预算准确性差。这主要是由于部分上市公司在预算管理过程中只注重短期活动，忽视长期发展目标，导致各期编制的财务预算衔接不畅，预算指标与企业长期发展战略不相适应；此外，与西方发达国家企业预算目标的简单化即股东财富最大化不同，上市公司特别是国有上市公司的预算目标长期以来呈现多元化，不仅包括收入规模、净利润、保值增值等税率，还有一些非经济指标，这势必造成预算目标的混乱，使预算迷失方向。第四，普遍放松预算。

与西方国家把企业预算目标作为资源配置的主要依据不同，**上市公司制定的预算目标往往与资源配置不匹配，导致预算目标保守，大部分内部单位有空间，这使得预算目标毫无意义。第五，只注重静态管理，忽视动态管理。

在预算编制方法的选择上，多数企业仍采用传统的固定预算、经常预算等方法，期末将经营成果与预算指标直接进行比较。这种静态预算方法只适用于业务量波动不大的企业，但当销售量、价格、成本等因素变化较大时，静态预算指标表现出盲目性、滞后性和缺乏灵活性，很难成为评估和评价员工的有效基准。

第六，对许多上市公司预算要求与实际经营差异的分析，不仅形式单一。

缺乏足够深入的研究深度和广度，使得预算分析走过场，找不到真正的“原因”，类似的错误屡屡发生。此外，部分上市公司没有将预算工作纳入考核体系，没有将预算工作与绩效考核相结合，没有追溯预算的合理性和必要性。显然，这影响了预算在整个企业管理中的严肃性。为解决上述问题，可以采取以下对策：

-根据行业和公司的实际情况，建立系统的公司预算管理体系。包括预算组织体系、预算指标体系、编制程序和方法体系、监督调整体系、预算报告体系和预算评价体系。

-建立层级分明、权责平等的预算组织体系。设立预算委员会，组织协调预算的编制、审核、汇总和报告工作，对董事会负责；企业内部各职能部门具体负责本部门业务预算的编制、执行、分析和控制。

-明确预算管理目标，建立战略研究机制。上市公司应组织内外部研究力量，对企业未来发展进行前瞻性研究，确立企业长远发展方向。在此基础上，企业管理层提出年度经营计划，使预算组织部门明确预算目标，彻底解决企业战略、经营计划和预算目标长期分离的现状。同时，要根据行业特点和发展阶段，确定企业的单一预算目标，如利润最大化、股东财富最大化、销售最大化、降低成本最大化或现金流最大化等，从而找到正确的预算方向。

-资源分配应以预算目标为基础。上市公司内部预算执行单位获得的资源量取决于董事会批准的预算目标。总的来说，预算目标的快速发展应该与更多的资源分配相匹配。上市公司要充分调动各单位的积极性和主动性，改变保守的预算目标。针对静态管理的不足，上市公司应积极寻求科学合理的方法，加强动态管理。例如，零基预算不受现有项目的限制，可以调动各级管理者的积极性、主动性和创造性，挖掘降低成本的潜力，为企业未来的发展做出贡献；概率预算可以提高预算的可靠性和预算的准确性在不确定的环境下进行价值评估，降低预算指标的风险；滚动预算的实施，不仅可以及时调整短期预算，使预算更加切合实际，还可以实现与日常管理的衔接，使管理者始终从动态的角度把握企业的短期规划目标和长期战略布局。