集团内部的投资管理是集团财务管理问题，应遵循事前、事中、事后控制相的原则，事前定。定制度、定操作程序；事中遵循制度、程序的要求；事后跟踪、考核，并反馈结果、意见，以利改进财务控制。为财务控制，以集团投资方案的可行性和性，集团投资需关注问题：

一、可行的集团投资的战略意图和原则。企业集团总部应规定整个集团投资战略的目的，投资领域中保护发展、鼓励、限制，确立母公司和每个子公司投资者投资活动的遵循的准则。在集团投资战略和原则时，企业隼团最高决策制定机关应考虑的中长期发展规划和产业结构政策，资金的需要量及资金筹集的难易程度，集团的经营能力管理等。并需考虑行业增长率，市场需求总量和市场成长性。这时要考虑该行业巨大的盈利机会，更要该行业中已的和潜在的竞争对手的技术能力、营销渠道，权衡的能力，仔细测算本集团场中分享的份额，以投资策划上的失误。

红塔集团在其跨世纪发展战略时，以烟草为主，丝毫也不放松烟草的发展思路，而且要烟草积累的经验和资产发展。现在有能源、交通、金融保险、烟草配套工业、高新技术、建筑器材发展，它以市场导向，低成本的扩展，追求利润的最大化，经营的波动和风险。的发展所涉及的行业和项目应当是不为，必为，简单讲，七搞八不搞。七搞：搞和省的项目；搞高新技术；搞朝阳产业；搞规模的资源开发型项目；搞好的政策、好的合作伙伴的项目；搞与烟草相配套，能够烟草的生产链，烟草的关联度的项目；搞与国内外的大企业、大集团相联合的强强联台项目。八不搞指：落后的、即将淘汰的传统工业、乡镇、集体、民营企业抢饭吃的、规模小的项目；论证和科学决策的项目；人才的项自；资源不清、市场不明的项目；企业伙伴不理想，容易纠纷、扯皮甚至诉讼的项目；不符合产业政策，又容易引起生态环境恶化的项目（参见《经济时报》）1998年8月19日）。思维很值得推广。

我国的企业集团发展尚起步阶段，集团的规模偏小，管理手段落后，种种条件的制约使前后一体化的投资决策许多企业集团的首选。下集团也可以地投资策划将母子公司串到一条产业链上，母子公司之间的流转成本，产品的竞争力，降低其市场风险。企业集团的发展也可以选择另一条发展道路，即多角化的投资来分散经营风险。多角化投资时，优先考虑产业的关联性，考虑核心技术与核心产品的优势，使综合性企业集团中经营领域偏重，既有利于整个集团风险，又有利于生产规模，生产和竞争能力，以企业集团的经营综合优势。

二、投资决策权的控制。母公司投资主体，有重大投资决策权，这是大家公认的。但对子公司的投资决策权问题，则有不同的做法：集团公司，子公司上投资决策权，在简单再生产范围内技术改造的权利；集团规定，子公司有限额投资权；集团公司以子公司所有者权益（自有资本）的比例投资权，在时期内，投资项目多大或多少，只要投资总计不超过比例，子公司都可以投资超过比例项目大小都再投资。我，不子公司任何投资决策权，母公司有很强的控制力，但不利于子公司的自我发展。按限额控制子公司的投资决策权办法简便易行，但各子公司规模不同，不宜一刀切的限额。

三、投资计划设计、投资决策及决策机制的构建。投资方向以后，在投资方案设计前应的信息分析与收集工作，从财务决策支持网络中调出并补充收集总市场规模，年度增长率，主要或潜在对手的产品质量、价格、市场规模等信息，分析的优劣势，选择合适的投资、投资规模、资金投放，制订出可行的投资方案。

投资方案制定后，应报集团最高权力机关审批。集团最高权力机关应考察其与集团的长远规划相匹配，与其内部环境、外部环境相并权衡投资项目的风险和收益以决定投资计划的取舍。

四、投资方案实施过程中的财务控制。在投资方案的实施过程中，应跟踪调查，并与财务评价系统相，考察其了既定，资产的使用有。判断资产使用有的指标可以采用总资产利润率、资本保值增值率和剩余收益。在评价结果不理想时，需查找原因，并将结果反馈给管理者、决策者以求改进或考虑产业，退出战略。比如，湖南某公司总结了以往概算超可研、预算超概算、决算超预算的教训，有性地制定了控制投资的办法，即投资切块包干管理办法，把总投资按概算划分为几大快，建安工程费（扣除国外材料费）和与建安工程的费用包给施工，一次包死，不作：国内设备费、设备材料价差及国外设备材料运杂费等包给供销公司；生产职工培训费、铺底流动资金、工器具和低值易耗品购置费、绿化费等包给生产厂。投资切块包干在实践中了的，各包干都精打细算，科学管理，分解指标，层层，设计限额设计，供销采用招标、议标，货比三家，尽量采用国产化设备，选购质优价低者，财务提前介入，积积概算编制、合同审查，按工程进度拨付资金。调动起了各的性，把关使投资控制、工程质量和进度也了。除采用投资切块包干办法外，在投资管理上还了行之的办法。不许计划外项目搭车；从严控制费用支出，凡是计划批准的费用，经总会计师签字，财务方能付款；计划的费用不准支出。办法是投资不超过慨算的措施。

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