1、政治与法律风险

在海外并购时，可能出现的政治、经济、法律以及其他不稳定因素，并有可能会对未来的并购过程产生极大的影响，要是未进行准确预判和防范将有可能对并购实施造成阻碍。

2、行业前景的把控风险

在并购过程中，对行业前景判断也很重要，不准确的判断将使并购变成企业的负担。这对于中国企业的启示在于，增强对行业未来发展趋势的分析及预测意识，一旦原有战略出现问题应当及时调整管理模式以确保盈利。

3、操作流程的风险

企业在跨国并购过程中，通常会涉及一系列法律、财务、申报流程、汇率等问题，需要与国内外各种机构打交道，其流程的复杂性增加了并购难度和风险。因此，企业可以借助外力，尤其是借助国际知名的成熟金融投资、咨询及法务机构的参与，这对企业获取海外并购的经验、了解当地市场，并且提高并购的绩效很有帮助。

总而言之，针对跨国并购中遇到的政治、经济、法律等风险，我们企业要加强跨国并购风险管理，在对并购目标企业及所在国家进行详尽调查的同时，也要做好自己，加强企业透明度和信誉度。并且通过专业的并购团队，提出清晰完整的并购策略，只有内外功一起做，才能有效的规避跨国并购风险。

中国企业跨国并购案例分析——以TCL集团为例

中国企业的跨国并购是在西方跨国公司大举抢占中国企业的市场份额的背景下发展起来的。中国企业跨国并购萌芽于20世纪八十年代，当时具有规模小、次数少、目标地区小等特点。九十年代末，中国企业跨国并购的活动进入了一个新的阶段。据联合国贸易与发展会议（UNCTAD）数据显示，1988～2003年我国企业累计跨国并购总金额为81．39亿美元，其中绝大部分发生在1997年之后。1988～1996年，跨国并购年均仅有2．61亿美元，而从1997年开始，并购金额逐渐增加，2003年高达16．47亿美元。我国的跨国并购从无到有、从小到大，获得了一定的发展。但是我国企业的跨国并购并不是一帆风顺，在这里本文选取了TCL集团的跨国并购案例，以期对我国现阶段的跨国并购现状有一个认识。

（一）TCL收购＊＊施＊德公司。2002年9月，TCL集团以820万欧元并购了＊＊施＊德的生产设备、研发力量、销售渠道、存货及多个品牌，同时协议租用位于Terkheim面积达2．4万平方米的生产设施，建立其欧洲生产基地。施＊德是一家113年历史的家电生产厂家，号称“德国三大民族品牌之一”。

此次并购帮助TCL获得高达41万台彩电的市场份额，绕过了欧洲对中国彩电的贸易壁垒。同时施＊德的品牌效应及其遍布全世界的销售渠道和强大的技术力量，也将有助于TCL进一步开拓欧洲乃至世界市场的业务。

（二）TCL与＊＊汤＊逊合并重组。2003年11月TCL集团与汤＊逊集团签署合作备忘录，拟由双方共同投入电视机和DVD资产，设立一个合资公司TTE，TCL集团将持有该合资公司67％的股份。汤＊逊目前为全球四大消费电子类生产商之一，旗下的品牌分别在欧洲与北美市场上拥有良好的品牌形象；而且在欧美已有庞大的销售网络；其生产基地也在劳动力相对低廉的墨西哥、波兰等国。

TTE公司成立后，一举成为全球最大的电视机生产基地，同时可以节约TCL进入欧洲数字彩电的品牌推广成本。但是并购过程的成功并不代表是成功的并购，对并购行业景气度研究浅薄，一开始就注定了TCL购并汤＊逊之后业绩方面将面临极大的不确实性。根据TCL集团披露的2005年上半年度报告报道资料称，前6个月公司利润总额－13．688274亿元，同比下降278．79％；净利润－6．926102亿元，同比下降285．5％。TCL集团将大幅度亏损的原因归结为，与汤＊逊合资的TTE公司协同效应尚未发挥，其欧美业务亏损3．4378亿元。由此看来，公司的国际化并购项目拖累着公司的整体业绩。

（三）TCL牵手＊＊卡特。2004年10月9日，TCL董事长兼总裁李＊生与＊＊卡特集团董事长谢＊克在北京签订了成立双方手机合资公司的正式合同。＊＊卡特是一家全球著名的手机商，占有全球3％左右的市场，在欧洲则更大一些，甚至在我国华东一带，＊＊卡特也有7％左右的市场。