因此，成本控制也被许多集团企业列为重中之重。对于子公司来说，在成本方面，集团公司似乎希望更严格地控制成本。其实，成本控制的初衷并非如此，在管理成本与成本控制的博弈中，减少不必要的开支。一般来说，用好成本的指挥棒可以起到积极的作用。对于中国集团企业来说，首先是经验原则，这是不科学但最有效的；二是成本效益原则，平衡成本与效益，达到最佳的成本效益，这涉及到规模效应；三是战略布局原则。如果属于战略性行业，必然要在前期为费用铺路。即使成为沉没成本，也可以说在营销上会更加昂贵。如果是夕阳产业或集团不打算继续发展，则成本控制可以相对严格，不允许出现异常费用；最后，还有可实现性原则。任何规则和操作都是以实现为前提的。费用控制必须具有可操作性。那么，对于集团企业来说，有什么样的成本控制模式来实现管理成本与费用控制效果的平衡呢。通过对国内外集团企业的研究，发现集团总部子公司成本控制有六种模式：年初总量控制、年初自由控制，集团总部下达收入预算目标和利润预算目标，各子公司根据收入目标和利润目标控制成本和费用。对于集团总部来说，优势在于只控制总成本和总费用，操作简单；对于子公司而言，分权有利于充分发挥其生产经营的积极性。同时，集团总部对成本费用的控制过于粗放，不了解子公司的生产经营情况，可能是子公司的失控或合谋。集团总部只是制定者的统计职能。成本费用只控制总量，却不能随业务量的变化而变化，缺乏灵活性，有时会造成实际开发与it的严重脱节。在计算上，本集团总部根据收入和利润目标进行成本转回，因此对利润目标的设定有较高的要求，要求有合理的利润目标设定方法，并要求各子公司在利润目标上与集团总部达成高度一致。中央企业下属的二级集团普遍采取不同程度的总量控制，但各集团在自由控制方面的自由度不同，其中也有一些是总量上下博弈的结果，模式二：逐项上报、逐项审核，子公司向集团总部上报各种计划，如出差计划、办公用品计划、营销计划等，形成各种预算，集团总部逐项控制，逐项审核。对于集团总部来说，通过对成本的逐项控制，可以从源头上控制子公司的管理活动，可以对下属子公司进行更深入、更细致的控制。但同时，运营成本高，这就要求集团总部详细了解子公司的计划和活动。如果管理不到位，指挥盲目，就会受到下属公司的严重鄙视。届时，脸庞将一扫而光，为下一步的控制和审核留下阴影。另外，对下属企业的控制过于严格，容易影响下属企业的积极性。据我了解，二级央企子公司的预算由总经理直接编制。我开始觉得总的资金预算和投资预算应该很好，各种情况都应该放在最后。然而，在调查了当地公司后，我发现情况并非如此。下属公司的老板很悠闲，认为亏损与他无关，国家政策调整对行业的影响与他无关。他问我，焦虑有什么用。关于预算支出的范围和金额，似乎有很多知识，模式三：分类管理和控制。可变部分，如业务招待费、广告费等，按收入的一定比例确定费用总额，以控制费用。不同的行业可以决定不同的费用比例。具体比例值可根据前三年各行业平均值确定，也可根据行业对标进行调整。办公费、折旧费、维修费、水电费等固定部分按总额控制。总额的参考因素，如前三年平均数、行业先进数或平均数、集团下达的目标数等，企业的研发费用应根据研发计划另行报集团审批。下属企业的非正常支出应报总部批准。根据成本与收益的关系，将成本分为变动和固定两部分，实现成本控制的灵活性，成本控制不会过于粗放。对于固定部分，参考历史数据，包括已确定的不合理性。如果企业规模发生重大变化，企业的组织机构和人员也会发生变化，原来属于“固定”部分的费用将不再“固定”，在应用实践中也会发生重大变化，预算的变动通常被认为是对收入产生直接影响的因素。如广告费、宣传费等，直接带来订单，相应的成本预算也直接与销售收入或利润间接挂钩。例如，广告费可以是销售收入的15%，晚餐的招待费可以是销售收入的2%。固定部分是指不能直接给销售收入带来收益的部分。可以说，即使没有销售收入，固定的费用也会花掉。根据公司的规定，他们是不同的

模式四：行业细分、比例核定