我们不能把预算和预算过程看作是财务部门和审计部门的专用工具。所有的管理者（也就是说每一个管理者）都应该把他们视为最重要的工具之一。我们必须制定预算，尤其是那些有一定责任并对结果负责的经理（不管他们负责哪个部门——利润中心、成本中心、营销中心、业务部门、业务领域或子公司等）。

原因如下：

（1）预算是经验丰富的管理人员的最佳工具，因为他们可以使用它来组织所有计划并部署解决方案。对于没有经验的管理者或刚刚接任新职位的管理者来说，预算是他们了解企业和自己工作领域的最佳工具。

从一开始就为企业编制预算，可能是人们把握和深刻理解企业的业务特点、相互关系和“合法性”的最佳途径。不幸的是，在绝大多数公司，新员工在接受入职培训时几乎完全忽视了这一点。原因我不清楚。虽然新员工在培训中学到的其他技能也非常重要，但只有当他们真正开始编制预算时，预算计划被拒绝了两次甚至修改了三次（因为他们一开始就不能正确编制），我们才能说他们真正掌握了这一领域的一些相关知识。

（2）它是配置核心资源的最佳工具，尤其是人力资源的配置。预算基本上是提高资源产出效率的唯一工具。

（3）它是计划和协调某一领域或整个公司所有活动的最佳工具。如果说局部与整体的互动存在障碍，我们往往把这个问题归结为组织问题，重新调整人员，但实际上很少是组织问题。与整个组织结构的调整相比，预算作为一种协调工具可能更有效、更简单。（4）预算是将某个部门的员工，包括其经理，整合到整个组织中的最佳工具。总的来说，整合是一个经常被讨论的话题，也是企业文化中的一个话题。员工应该认同自己的企业，企业应该成为一个“大家庭”，等等。然而，到目前为止，只有少数企业将预算视为一种集成工具。在以下几个方面，预算是唯一和最好的工具：它让我们知道如何修改计划，何时修改计划，以及哪些偏差需要调整。更重要的是，它让我们知道在预算的基础上发生了什么变化——真实的环境及其假设。（6）预算为人际交往提供了有效、顺利的基础，心理学家们几乎没有意识到这一点。当沟通的内容不明确时，控制沟通过程就没有意义了。然而，预算及其影响非常重要，足以成为沟通的主要内容。这些都是员工应该理解和沟通的，也是他们工作的重点。