中国一汽是中国汽车最大的企业集团，拥有直属专业厂10家，分公司3家，全资子公司36家，控股子公司16家，参股公司29家，其中包括一汽轿车、一汽四环等股份上市公司和一汽—大众、一汽—大宇（烟台）等22家合资企业，并在海外设立11家办事机构（包括组装厂），所吸附和支配的资产近600亿元人民币。拥有“解放”、“红旗”两大民族品牌、与德国大众公司合资生产的“奥迪”、“捷达”两大品牌，形成了“轻、中、重、轿、客、微”多品种、宽系列的产品格局，产品综合生产能力达到45万辆。

一汽汽车集团公司是1953年兴建的国家重点企业，改革开放以来，由单一工厂制企业发展成为特大型企业集团。近几年来，一汽集团以构筑“三个中心”(投资决策、经营利润、生产成本)、“一个体制”(母子公司)为框架，沿着两条基本思路推进公司化体制的建立。一条是按照“精干主体，剥离辅助”、变“橄榄型”为“哑铃型”、逐步形成“三个中心”的体制模式，大力推进集团公司内部的生产结构和职能结构的调整，不断强化母公司的功能。另一条是通过资产重组，聚集相关产业，盘活存量资产，实现规模经营，实行大公司、大集团战略，建立以资产为主要连接纽带的规范的母子公司体制，形成了一整套严密的母子公司内部控制体系。一汽集团在强化重要事项的内部监管方面主要采取了以下措施：

一、投资管理的监管

一汽集团公司所有的内部投资项目建议书、可行性研究报告、资金分配(平衡)计划、对外投资项目都要根据集团的长远发展规划，按规定程序进行报批立项，实行投资效果分析与评价。

投资项目的立项审批包括：

①对于内部投资：工业投资在200万元以上的项目，必须经集团公司投资委员会审查，及总经理办公会审议通过后，才能按投资管理权限和资金渠道办理立项或报国家立项；投资额在50万至200万元之间的投资项目，原则上每半年集中报总经理办公会一次性审批；投资额在50万元以下的项目由主管副总经理审批。

②全资、控股子公司的投资项目投资额在50万元以下的，经子公司董事会批准后，直接纳入年度基建技改工程投资计划；所有的技术引进项目均由集团公司审批。

③民用项目原则上执行上述办法。

④对于对外投资：集团公司及其全资、控股子公司所有对外投资项目均须报集团公司审批。

二、财务管理的监督

①制定了流动资产和固定资产管理办法，严格按货币资金管理的规定执行，实行收支两条线。

②实行内部牵制制度，管钱的不管账，管账的不管钱。

③实行货币资金总审核制度，各项货币资金的支出都有银行的付款票据，资金使用做到了“三对口”(使用部门、归口管理部门、计划财务部)。

④加强成本管理，实行集中采购，比价采购，清理外委外购，降低采购成本。

⑤整顿厂内金融秩序，取消以车抵债，规范厂内结算办法。

⑥加强预算监管。对预算进行定量解释和分解，提出13个支撑点(财务指标)，在集团公司经理办公会上多次讨论，并落实到分管领导，按“谁分管，谁负责”的原则，每月都进行定量分析、检查和评价，使预算发挥了对资金的控制作用。

三、内部审计的监管

监管的主要方面有：厂长(经理)离任经济审计，基本建设工程审计，非标工程审计，亏损企业审计，经济指标最差审计，对外投资及收益审计，工效挂钩兑现审计。在内部审计监管上，采取“拓宽范围、全面审计、主动介入、事前审计”等措施，突出“大项目审计和计算机辅助审计”两个重点。在加强财务管理的同时，强化了审计工作，使审计工作有了较好的成效。

四、经营业绩考核的监管

通过集团公司《经济责任制考核办法》和《转换经营机制，实行效益指标否决考核评价体系实施方案》，实现对公司所有单位及全资、控股子公司经营业绩的考核。

五、重大决策和重大经营活动的监管

在重大生产和经营活动监管上，突出“集中生产、集中销售、集中采购”三个重点。即把中重型车由9条生产线集中到3条生产线上，扩大了整体生产销售规模。还采取了“集中采购、招标采购和比价采购”等措施，加强了对集团公司采购的监管，把内部企业的物资采购集中到集团公司，扩大采购规模，实行公开招标。针对企业负荷不满的现状，及时采取了收回外委外购的措施，成立了清欠办公室。在销售监管中，采取了降库存、清陈欠，杜绝“前清后欠”的一系列措施，对严重失职人员进行了下岗处理。

六、外派高级经理人员的监管

监管的主要内容有：派出人员范围，派出人员职责，选派方式和程序，派出人员任期，派出人员重大事项的报告制度，派出人员对重要议案执行的工作程序，派出人员的考核和奖惩等。

一汽集团的做法给了我们许多有益的启示：

企业建立的集权型财务控制体系是否名副其实，最关键的是要考查以下几项主要决策权的划分：

①投资决策权。集团的投资决策权可以由集团公司统一运用，一汽集团明确规定由集团公司把握集团投资方向。投资规模，各子公司一律没有投资权；还可以针对不同性质的子公司，按照一定限额或子公司自有资本的一定比例适当地下放投资决策权，调动子公司管理者的积极性，但是这种限额或比率在整个集团公司的资本总额中是微不足道的。

②对外筹资权。集团可以集中对外筹资权，由集团公司一头对外多渠道地筹集资金，再通过内部投资或贷款向子公司提供资金，从而严格控制财务风险；也可以按子公司经营状况制定不同的筹资政策和很低的筹资比例。

③收益分配权。子公司有权按《公司法》的规定，先从税后利润中提取法定公积金、法定公益金和弥补上一年度亏损的利润，然后在可分配利润中进行分配。对子公司的利润分配，由集团公司统一支配调度或采用上缴利润比率很高等办法。通过上述的一系列措施，一汽集团有效地实行了对子公司的监控，保证了集团的整体效益。

作者白万纲：华彩母子公司管控咨询集团董事，同时任多家央企和大型民营企业的的母子公司管控顾问，也是多个省市国资委的外部专家，复旦大学、上海交通大学、浙江大学总裁班客座教授。

来源：财务顾问网