文章分析了古井集团改制案例：在深谋远虑的基础上，关键时刻能力排众议，敢于负责任地“试错”，企业改制才能改出出色的领导者；同时文章还提供包括企业改制，企业改制与中国企业再造，打开中国企业再造之门等相关信息咨询。

记者：分析当今中国企业管理现状，我们不难发现，面对生存和发展的双重压力，企业在不断应对重大的战略性变革。但现实的情况却是：绝大部分经过精心设计的战略性变革或者无法真正展开，或者虎头蛇尾，或者干脆壮烈牺牲。缘由何在我们都可以把它归结到“领导力”和“执行力”不强上。

当然，我认为作为一个优秀的领导与执行者，除了要像你刚才所说的那样，要立足岗位认真思考并落实“我应该怎么干，我怎么干才能干好”外，还应根据具体工作不同的发展阶段，随时调整自己的处事风格和执行方法，只有这样才能把工作推行好，执行好！

王效金：提高领导力和执行力，实际上是一个过程，就是要创造一个好的过程，产生一个好结果，从领导始到执行止。在这个过程中，我认为要把握好三个要点：一是在过程开始信心第一，成败第二。对已经决定了的任何事，信心是第一位的。一个工作项目刚开始实施时各单位情况千差万别，不管遇到多大的困难，我们都要充满信心，要把这项工作坚定不移地推行好、执行好。信心是什么就是对已经决定的事情，没有推行好要多检讨自己，少找借口。信心是成功的一个基础，是前提。至于在做的过程中间，一个人很可能一开始有这样的失误、那样的失误，但只要充满信心，认真地去做了，即使有哪个没做好，我们在检查的过程中，发现正在一步一步地完善，一步一步地推进，也能够给予谅解。但是你没有信心做，不去做，那是永远不能谅解的。

二是在过程中，速度第一，完美第二。在执行的过程中，我们常常遇到一些情况，面对一些现象，甚至出现混乱和失误，但是千万不能为了达不到100％而放弃。因为没达到100％而放弃，你得到的结果就是零。所以要坚信一种观点，就是0．1大于零。认真做了，没达到100％，你达到10％，达到50％、80％，总比零要好得多。你不要一上手就追求完美，而是要速度第一，完美第二。往往推行一件新事情，就有人会说：“这里面很可能有什么什么问题。”其实呢都是些枝节问题，一叶障目不见泰山，只见树木不见森林。我们不必去追求任何事物的完美，而要把握一种方向，一种趋势。如光看到了森林里一棵歪脖子树，就说什么“你看那棵树脖子多歪，你还说好。”殊不知这片森林长得郁郁葱葱，殊不知这片森林今后还能长得更加茂密，都能够成材。这就是一个思维方式和思维方法的问题。所以在做任何事情的时候，不必去追求完美，不要在乎一些闲言碎语，一定要确立速度第一，完美第二，只要方向是对的，能做多少做多少，重在赶超速度，抢占先机。这不仅是个方法问题，而是个工作态度问题。

三是在过程结束后，需要把握的要点是什么是胜利第一，理由第二。这句话实际上说的是一种责任，是通过对行动结果的考核与奖惩。重要的是，不是去讨论失败的理由，而是针对结果，建立起责任与权利对称的机制，就是要坚持胜利第一，理由第二。“莫斯科不相信眼泪”，或者说“市场不相信眼泪”，市场中的法则是永远无情的，那就是胜者为王，败者为寇。如果要评选伟大的企业家，评选成功的经营者，评选优秀管理者的时候，你可能做得非常优秀，但是最后的结果是失败的，把企业做破产了，那么你永远评不上伟大的企业家、优秀的管理者。这就是市场经济中无情的法则。领导力和执行力如何体现它的结果就是胜利第一，理由第二。

记者：以上，我们也可以理解为企业中的每个管理人员都要有强烈的责任意识，在工作上，要勇于负责，敢于决策，果断解决问题。管理人员做出每项决策时不承担责任是不可能的，但同时我们要树立自信心，要相信自己，在深谋远虑的基础上，关键时刻能力排众议，敢于负责任地“试错”。也可说，只有做到这样，才能称上为一个比较优秀的领导者。

王效金：你说得很对！一个人对待工作，特别是我们的领导、公司的一把手们，大公司、小公司也好，都同样承受着巨大的压力。面对这种压力，你要有一个良好的心态，你要能够正确的判断和处理问题，特别是碰到危急的问题、棘手的问题的时候，你要调节好自己，实质上就是八个字：“举重若轻，宠辱不惊”。面对那些棘手的问题、面对危急的问题的时候，我脑子中总是告诉自己要坦然面对，该咋弄就咋弄！这就是你当一把手应有的风格，要是还没出一点事你自己就吓的寝食不安，那你下面的人还怎么干老板都害怕了，员工还怎么干一慌张你也不能正确地分析问题了，也不能正确地对待问题了，你分析问题也错了，做事的方法也错了，结果你越做越错。你如果做到举重若轻、宠辱不惊、心若止水，面对问题你很平静，思路很清晰，你可能正确思路有了，方法也找到了，那就可能化险为夷。所以我们不管白天工作担子有多重，上床后也要马上能安然睡觉，从不会为一些事而愁眉不展，也从不把一些流言蜚语放在心上，即便是对自己不公平的评价，也只会听后一笑而之，绝不睚眦必报。这才叫“平平淡淡才是真”，这才叫成熟，这才是领导者应该具备的心态，领导者的天生气质！做大事的人一定要是个情绪平稳的人，好的时候不会兴高采烈、得意忘形，差的时候不会垂头丧气、怨天尤人，这才是个好的领导者。领导者一定要是个情绪极其平稳的人！

记者：现在，古井的制度再造、企业再造已经基本完成，产权改革也正在稳步推进之中，可以说是坚冰已破，航船正在行驶，新的发展时期又需要哪些新的管理作风

王效金：终端执行力它检验的就是领导力！古井今后的企业管理哲学是认真第一，聪明第二；制度第一，能人第二；用人哲学是：人是一定会犯错误的，所以用人就一定要疑！要建立一套制度来规范和约束人们的行为，而不是我们传统文化中用人不疑，疑人不用的观点，你要深信人是一定会犯错误的，用人一定要疑，所以要建立制度来规范和约束人们的行为。确立了古井的管理哲学和用人哲学，结合我们今年的制度再造，我们再造一个新古井的任务才可能根本完成。

按照国内知名企业战略专家姜汝祥博士的研究，“认真第一，聪明第二”，也就是在行为中始终坚守基本的规则与道德，以公司最高利益而不是个人好恶作为自己行动的准绳，在大多数情况下，它是一种紧盯目标下的简单重复过程。在我们公司说“认真第一，聪明第二”，“制度第一，能人第二”这意味着什么就是今后我们通过完善制度、通过建立系统的支持力量，公司真正走向按规则办事了，那么在大多数情况下，我们公司将是一种紧盯目标下的简单重复过程，这种简单重复过程经过一段时间运作，可以上升到职业化的程度。然而，拥有“强烈自我”的个人在大多情况下是“聪明第一，认真第二”，这是我们企业用人的弊端，特别是在企业的管理人员“极度聪明”的时候，可能给企业带来重大危害。这种时候，企业表现出来的不一定是业绩的问题，而是企业制度性能力的缺乏。

在这里，我们应当注意一点，企业家的执行能力与企业的执行能力是两个完全不同的概念。企业家的执行能力是个人能力，而企业执行能力是组织能力或制度性的能力。企业家的执行能力是人治，而制度性执行能力是“法治”。人治的企业家能力通常是用“能人”，背后的哲学思想是“疑人不用，用人不疑”。而制度性执行能力背后的哲学思想是：人是一定要犯错的，所以用人就一定要疑，所以要建立一套制度来规范和约束人们的行为。

真理往往都是简单和朴素的，我们谈到领导力和执行力就要坚持一个原则——执行就是没有任何借口。真正有效的管理者，是用组织、制度或文化来实现执行，通过一套组织、程序来约束越轨行为，或者用文化内在地改变行动观念。作为一种制度和文化，执行最基本的内核是什么

就是以上十六个字：

认真第一，聪明第二；制度第一，能人第二。这里强调的显然是不要过分信赖个人的“聪明”和“才智”，而是要依靠制度和全体员工的认真。这同时也意味着，大凡伟大的公司，文化必定是单一的，而凡是平庸的公司，他都有各色花样的“上司文化”、“部门文化”。许多企业曾经依靠“能人”获得了迅速发展，但要做到基业长青就必须由“人治”转向“法治”，用制度文化来规范企业发展方向。我们古井也是这样的，我们古井的路也是这样走过来的。十九年前我来到古井，那个时候的古井就是用能人，十九年后的今天我们反复强调，“认真第一，聪明第二”；“制度第一，能人第二”。为什么就是因为我们古井进入到了一个发展的新阶段，古井要做到基业长青，做到可持续发展，就必须改变自己的文化取向，使古井由人治走向法治。

同时，如何塑造我们企业卓越领导力和高效执行力我认为干企业的人从一开始还要树立“赚钱第一，事业第二”的经营管理思想。我们干公司的目的就是要赚钱，而不要在组织设计等方面贪大求洋，追求大而全，追求那种虚无缥缈的东西，譬如企业的研究部怎么设，这些都不是一个企业初始阶段应该考虑的问题。国企里面的人，根深蒂固的存在“事业第一，赚钱第二”的思想。而在市场经济比较成熟的今天，“赚钱第一，事业第二”，对于任何一个产业都是如此。反过来说，钱赚多了，事业也就成长起来了。因此，不要一上手就追求事业，正如我过去说的，造原子弹最好，但是没有能力造原子弹，不如老老实实种土豆，因为种土豆可以吃饱肚子啊，造原子弹会饿肚子。一个企业的经营管理，开始起步时打好基础，搭好框架尤其重要。

集体企业改制：集体企业改制流程

集体企业改制流程

一、产权界定及国有资产的处置

产权界定主要是指国家依法划分和认定存在于集体所有制企业中国有资产的所有权归属，并明确国家作为所有者对这部分国有资产行使权利的财产范围和管理权限。集体企业中界定的国有资产，其所有权属于国家，企业对其拥有法人财产权。除发生产权转让等法定情形外，集体企业可以继续使用，国家不抽回国有资产。

对界定属于国有资产的，通常由企业缴纳使用费继续使用、缴纳资产占用费、租赁经营、有偿转让、作价入股等多种方式处置。

二、确立企业的改制方案

企业改制可以根据实际情况选择多种改制的类型，如改为股份合作制、有限公司、股份公司等。以改制为有限责任公司为例：首先要确定企业的总体改组方案。总体改组方案可以企业自行制定，也可以委托专门的咨询机构承担总体改组方案的设计。

改组方案的主要内容包括：

1．改制企业名称；

2．负责人，拟成立公司董事会、监事会成员名单；

3．原企业资产及产权《资产评估报告》，无形资产评估、土地使用权的评估、产权界定报告；

4．资产重组方案：国有股权的折股方案，外来投资股权、员工持股方案、总股权结构方案；

5．资产重组后分离部分的归属：非经营性资产剥离方案、员工安排方案；

6．其它需要明确的问题；

7．新设公司的必备要件、公司章程、验资报告、税务登记、纳税核定等；

8．新设公司的管理文件稿、公司经营生产发展计划、高级管理人员任职情况说明及任免通知；

9．财务部门的设立情况、人员编制及人员任免通知；

10．财务会计管理制度、劳动人事、工资管理制度。

三、进行资产评估

四、订立章程

五、报有关部门审核

六、出资并验资

七、确立法人治理结构

八、召开公司创立大会

九、注册登记