1、要制定清晰的规划和战略：并购规划是企业并购整合的基础，并且指导所有战术决策的制定。虽然这个过程会比较繁复。

2、要尽快确定管理层的责任：成立管理团队对于并购后整合的顺利进行至关重要。由于每个人的职责没有确定，更可能造成沟通上的误解，所以企业应当迅速行动来避免揣测和迷惑。笔者建议是最高级领导层应当在完成并购后的一周内到岗，接下来的三周则要决定最佳的管理方法和制定计划实施的目标，并在第一个月里确定第一层的管理团队。

3、要合理评估和发挥并购双方的资源整合效力：任何为收购付出高额溢价的公司，必须能够清楚地认识到该并购的特定价值来源并确定重点。价值来源由于并购原因的不同而改变，一些企业争取获得或是提供职能性的技能来增强并购后企业的竞争力，还有一些企业通过生产线、分销和经营中的合理化来追求战略优势。戴姆勒与克莱斯勒的并购并没有如预期那样创造出特定的价值，其中相当一部分原因是当初对协同效应的估计过于乐观，结果是目前两家公司合并后的市值仅仅相当于当初戴姆勒的市值，给股东带来了巨大的损失。

4、要制定和实现“双赢且平稳过渡”的目标：那些优秀的新并购企业通常通过制定和实现早期胜利的目标来为企业注入安全感。通常容易犯的错误是简单地将“人员成本的降低”作为并购整合的目标，其结果是有可能把被收购企业中最优秀的员工流失了。另外还有一个容易被忽视的领域是与核心客户的沟通，如何及时地向大客户沟通并购的意义并缓解客户的忧虑应当成为主要任务。根据笔者的经验，并购后的企业购买力通常比并购前单个企业要大得多，巩固供应基地和平衡购买数量更易于降低成本。并购后的成功整合还可以促成新的战略联合和供应商关系，从而创造竞争优势。

5、加强整合风险管理，降低整合风险：对于一项完美的并购，在并购后整合的过程中，应一个项目一个项目地控制好并购所固有的风险。建立一项风险管理计划是必要的，这样能够在新组建的企业中建立一种通用的语言，用于有关风险的讨论。它使企业得以在紧迫的时间内完成富有挑战的工作，还能消除那些在机构中可能使管理过程扭曲的权术。风险通常是复杂性和不确定性的结果，通常源于交易前的阶段，参与交易的双方为了使交易能顺利进行而往往把复杂性或不确定性的问题搁置一边，结果解决这些复杂问题便成了整合实施队伍的任务，而他们往往又因为并没有参与初期的谈判而不愿意承担或面对这些风险。跨国的并购整合还将面临一些特殊的、不确定的风险。例如工会的态度，当地法规的变化等，这就要求收购企业不仅要对风险有足够清醒的认识。

6、要消除文化障碍，实现文化资源的完美整合：无论是跨国的还是国内并购都会面临文化的障碍。要想把文化的冲突降到最低程度，就需要建立起一种共同的文化，而非选择一种文化。问题的焦点不应放在两种文化有多大的差异上，而应该权衡长期保持这些差异的利弊得失，成功的企业通常能够在文化整合和企业对一定自主权的需要方面找到平衡，而过于急进但错误的文化整合会直接导致资产价值的流失。

7、要进行有效沟通，实现全面整合：几乎所有的并购后整合都会因一些障碍而受阻，不管这种障碍是来自于文化冲突，工作不够投入还是领导的责任不清，惟一的解决方法是进行有效的沟通。沟通有助于稳定业务和减少“安全岛”效应的突发。当员工对并购的原因不了解，或不清楚他们应当如何共事时，这种“安全岛”效应便会发生，员工们会退回到最熟悉的老路，以他们从前熟悉的方式做事，就像并购并没有发生一样。此后动力便会一点一点地消失，出现怠工、工作逾期甚至拒绝工作。一旦这种效应形成，再进行交流，效果就会大打折扣了。因此，在整合过程早期建立沟通机制是很有必要的，这有助于在员工、客户、供应商和所有其它主要股东中消除疑虑和不确定的感觉。