1、并购及其分类是一种世界性的趋势，也是一个复杂的战略决策过程。并购不是简单的收购，它涉及到很多复杂的问题，它能使企业获得许多潜在的利益。比如通过并购，可以扩大生产，增加市场占有率，增加资金实力，稳定生产经营业务，获取重要的技术和管理人才，促进企业发展

从并购目标来看，并购可以分为五种类型。首先是生产性并购。通过兼并和收购，企业提高了生产能力。啤酒行业并购是国内并购成功的典型案例。例如，**啤酒、**啤酒和**蓝剑啤酒通过并购扩大市场份额。二是销售并购。通过并购，生产企业兼并所辖销售企业，形成供、产、销一体化的局面。例如，重庆太极产业通过并购将生产和销售联系起来。三是金融并购。并购主要基于资金压力。比如：国内st企业的并购大多是基于资金压力，因为企业每年都在亏损。如果不进行并购，将面临退市风险。St企业的并购大多是金融并购。无论企业合并成什么样的资产，最终目的都是扭亏为盈，摘掉St的帽子，非上市公司可以通过财务并购达到买壳上市的目的。第四，技术并购。也就是说，规模大但没有核心技术和核心产品的企业可以通过并购小规模的高新技术企业来获取核心技术和核心产品。五是全面并购。它是指上述两个或三个因素可能存在的综合性并购。应该说，一方面，政府和证监会高度重视并购，采取一系列措施促进并购；另一方面，在证券市场上，并购成功的案例很多，但并不多，而且比例也不高。这不仅仅指上市公司的并购。在世界各国的并购史上，并购成功的比例并不高。20世纪90年代，并购浪潮在美国掀起，席卷全球。近十年来，并购热潮造就了安冉、世通、华纳等典型的成功并购案例，但现在都不见了。中国也有一些成功的并购企业，曾经被宣传为成功并购的典型案例，但现在也失败了。因此，在并购过程中，不仅要考虑单个目标，还要考虑多种因素

并购失败的原因有以下几点：一是并购整合过程缓慢。3-5年的并购不能有机结合。比如山东的白酒厂收购了四川的多家酒厂，川酒进了鲁，勾兑酒没有有机结合，结果被赶超。二是并购的技术合作较差。企业的产品技术与被收购企业的技术完全不属于同一类型，存在较大差异。比如广东一家生产VCD的企业，收购了一款2亿元的产品，规模达到16亿元，其产品技术不配套，导致产品质量无法保证，产品无法升级，最终导致失败。第三，并购的资金压力很大。并购往往需要使用企业自有资金，而不是银行贷款。因此，并购将给企业带来巨大的资金压力，这可能使原有企业的正常生产、供销资金无法到位。比如一家企业大规模并购后，没钱了，整个公司的生产经营都走了下来。第四，买家缺乏强大的核心业务。企业没有核心业务和核心产品，却大量并购其他企业，扩大生产，最终无法得到市场的认可。比如三竹制药从10亿扩张到60亿，收购了很多企业，但没有得到市场的认可。第五，并购目标过大。企业并购要量力而行。比如收购太大规模**太阳神，从“野心”到“深渊”。以生产保健品起家的太阳神，一次收购了20多家不同行业的企业，在管理和生产上都跟不上。第六，并购高估了市场潜力。并购前，产品供过于求。多家企业并购后，情况可能会发生变化。例如，郑州的雅雅通过并购在全国开设了多家连锁店，但市场并不接受。第七，缺乏可行性研究。并购的目的是什么，如何开发并购进入的企业或资产？应该进行仔细和审慎的可行性研究。例如，中关村的营海围被戏称为“雾里看花”。由于缺乏对我国信息产业和信息宽带高速网的系统研究和可行性分析，导致所有投资项目的失败，造成了我国信息产业和信息宽带高速网的跨越式发展。第八，企业文化不相容。尤其是并购一个历史悠久的企业，改变员工观念，提高员工素质，不是一两年的事。可能需要三到五年甚至更长的时间。如果企业文化不兼容，很难融合在一起创造事业