以至于会出现在某种情况下非常有用的分析和模板，到了另外一种情况下变得没有多大参考意义，甚至知名讲师的分析课程也因视角的不对应对学员不起作用。

鉴于所对应的分析使用者不同，我们把分析划分为两大视角：外部投资视角和内部管理视角。这样，在阅读资料、思考问题的时候便于做个基础的判断。

第一：外部视角的财务分析，或称为财务分析师的分析

外部视角的分析主要是为外部信息使用者作分析的，比如为投资者和潜在投资者，他们的特点是投资为主要目的，而不是以改善管理为主要目的，是在公司既定的战略和运营及组织安排的基础上做出的。对管理者的影响是通过资本市场的压力或激励起作用，但不能直接应用于内部管理中。

这种分析因其宏观、行业、战略、价值的成分占比高，主要是为外部人所使用，所以可以称为外部分析师的分析法。

比如，在这种前提下，其分析的出发点是分析公司的交换价值，思路是探索公司在发展和决策历程上这种价值的变化。在手法上，以各种估值为领先手段，各种比率、组织、战略、风险的分析无不为此服务;使用者可以看到(水平越高的分析师，越能比较早发现各种迹象)公司价值的变化情况，并由此做出买进或卖出、买进股票还是债券，买进多大的量，如何与现有投资组合或分散风险等决策。

当然，公司的董事会级别，也需要看这样的分析，看外人如何对公司估值，并对自己的决策产生影响。

但到了管理层，这种分析就作用不大了，因为管理层的权限和工作重点决定了，他们只能在既有的公司情况下，向蚂蚁一样一点一点改善，而不是想股东那样“用脚投票”。他们的工作是改进，不是取舍。

外部视角的分析，技术性的规则比较强，也会就是说，用一套以财务为核心的方法，比如指标体系、通用项目趋势图甚至结财务风险和经营风险的估值模型，可以分析多数目标企业。难点在于非财务事项的整合，发现他们对价值的影响。

第二：内部管理视角的分析

这种分析的目的在于支撑公司的管理，主要在于以下几个目的：

1、在公司业务日趋复杂，内部分工和授权层次随之复杂的基础上，管理者，尤其是比较高层的管理者已经无法也没有必要在业务的层面细致、深刻地了解公司。这时，财务分析的第一层目标是展示给所服务的对象(按照高效、及时、重点突出等原则)公司的全貌，让他们能够随时了解公司的情况。这里强调一点，不是管理层对公司都了解的清清楚楚，这个假定是错误的。至少他们不容易了解事情的影响程度和相互关系，这都有赖于财务分析。

2、再深入一点，要通过分析，突出向管理者展示公司的运营风险和问题，这里指的问题主要是管理层面的问题，能够发现比较体系性的例外事项(风险和问题)，并着手提高，甚至是战略性的改变。

3、再深入一点，是通过分析，还能发现问题的原因，在准确界定问题的基础上，能够向管理层建议好的改善方法，便于管理层迅速做出管理上的日常决定。这要基于分析者对公司的了解和财务之外的一些能力。

4、再深入一点，就是财务分析者还能适当推进自己的建议，并跟踪报道改善情况，这就为公司创造了价值。

当然，内部管理的支撑性分析也包括决策支撑类的分析，在这个层面上，与外部分析有一定的相似之处。

内部视角的分析是深入而细致的，是为日常管理服务。这就注定了不以分析流动比率、速动比率、资产盈利率、市盈率等大指标为重点;而是以企业发展中出现的管理问题为重点，因而不同的公司的内部分析在表现形式、重点界定上差别很大，很多模型不易移植就很正常了。

很重要的一点还在于：外部分析的框架性、结构性很多人(分析师们)研究过了;但内部分析的系统性能力(是指不依赖于经理或财务分析员的个人能力，即使他们的能力不是很好也不大妨碍分析作用的发挥)却少有人问津，但这却是企业管理者最需要的东西。