除了信息系统，物流更是零售业不可或缺的隐形战场。

2005年3月15日，苏宁推出了长远而庞大的服务工程——“5315”工程，就是用3年时间在全国建500个服务网点、30个客服中心、15个物流基地。虽然目前这个数字已经成为虚数，但是苏宁兴建物流基地的计划从未改变，甚至不惜影响公司的扩张速度，也大幅度增加了人工成本以及投资支出。

“其实我们以前的所谓物流，严格意义上讲就是一个仓库。”孙为民对《中外管理》说。这些“仓库”是以一个地级市为单位的，有的地方甚至到了县级市，最高峰的时候苏宁全国共有88个仓库——有些仓库甚至是只供应1亿元销售额的门店销售，库存量只有三四百万元人民币的货物。现在，在苏宁的南京、北京等地的第二代物流基地，你可以看到多层立体机械库货架将使相同仓储面积下库存数量相比传统库存方式提高一倍；自动作业机械的使用将使装卸货效率提高三倍左右；标准化操作将使坏机率削减90%；采用集成在SAP信息管理系统平台上的WMS库存管理系统进行管理；在配送方面，也统一采用安装GPS全球定位系统的车辆……而在此之前，每个仓库都要存放几乎相同的存货，很容易造成积压，影响现金流。更重要的是各分公司的平台不统一，相互之间商品流通很困难，所以不论商品好卖与否，都要在仓库里保证存货，放半年的情况都有发生。

而物流，正是零售商除了房租以外最大的成本。这一成本不仅仅表现为运输费用，还表现为装卸、仓储、统计等人员的人力成本、物品损耗、存货的资金成本以及滞销带来的损失。而重金打造物流基地，完成对物流供应链的整合就可以节省大量成本，从而带来可观的效益。

近来，张近东开始不遗余力地向上游制造商游说“与苏宁信息系统实现B2B对接”。通过与供应商实现后台信息共享，“我们拥有的资源能为彼此提高效率，避免双方在渠道上的重复资源，从而将这些重复投资转变为利润……”

据孙为民介绍：苏宁目前拥有北京和北京三个大的物流基地，未来将会陆续投入更多的资金购入或者租赁物流基地，完善公司物流配送体系。为全公司未来实现统一配送奠定必要条件，目前苏宁80%的产品都可以自行配送，并成功实现了跨区域配送。