本来一个新专柜的开幕只是化妆品行业中微不足道的小事情，不过，对于一举一动都牵动整个日化行业、一直在成就美容梦想却好事多磨的老大宝洁来说，宝洁旗下ANNASUI(安娜苏)在广州首家专柜的开幕，却可以引起我们的一大段联想。

时间定格在2005年。当时宝洁中国CEO李佳怡的一句话：我们要成为美容业务的大户，立即引起了大家对宝洁美容业务的密切关注。当时的种种迹象也表明，这位日化老大已开始将重心目标转向利润率更高的美容业务：2005年初，宝洁大笔收购吉列，这其实是对男性美容消费者的购买;增加对高增长、高利润的美容业务的投资被定为2005年的四大战略之一;同在当年初，宝洁推出高端价位的化妆品MaxFactor(蜜丝佛陀)和大众化妆品Covergirl(封面女郎)，此举被认为是宝洁在华业务向化妆品转型的关键事件。不久后又在中国市场新引进了Illme、AnnaSi、Escada和Dnhill四个品牌的化妆品系列。

不过，相对于在美发市场的顺风顺水，宝洁在美容业务上可以说是波折重重。

先看宝洁在美容业务中最重要的一张王牌——玉兰油。客观的说，玉兰油不管是在全球还是在中国都是一个知名度很高的产品，而在数据面前，在中国持续10年两位数的增长、宝洁全球超10亿美元的品牌，以及中国市场40亿人民币的销售，都足以证明宝洁对玉兰油的寄望甚至是依赖。习惯当市场老大的宝洁当然想进一步扩大玉兰油的市场份额，于是将产品线进行细分及扩张，在中低端产品都具备的情况下，2008年还推出均价300元以上的高端系列。不过，在同一个品牌内部的产品线扩张是有限度的，一个品牌从低端到高端，产品线越齐全，对其统一规划能力的挑战就越大，很明显玉兰油的产品线扩张已到了一个临界线。事实也证明，玉兰油试图向中高端转型确实受到了其低端产品的拖累。同时，玉兰油中低端产品线的销售也一度传出下滑的说法。最令宝洁头痛的是，老冤家欧莱雅旗下的巴黎欧莱雅2009年销售就超过了35亿元，紧逼玉兰油的40亿元。

曾经王牌之一也曾被寄予厚望的SKII则因为卷入铬钕门而全部撤柜，时至今日其百货专柜正在恢复中，当然销售也在恢复中。

而MaxFactor在中国走得似乎更不顺。2005年初进入中国，才一年就遇困境，2006年上半年所有专柜都撤下了，产品也被销毁。2008年11月，阔别两年之久的MaxFactor重返中国市场，一改此前高端彩妆的定位，开专柜的速度明显加快，处处彰显着有大动作的迹象。不过，MaxFactor一直以来的销售只能用不温不火来形容。

与MaxFactor命运类似的还有与之同时进入中国市场，并以美宝莲为主要竞争对手的Covergirl，同样的撤柜传闻、同样的不温不火，似乎让不少人忘记了宝洁旗下还有个Covergirl。至于近期很火的多个男士系列，皆都落了个市场反应慢的诟病。

那么，同样是财大气粗的宝洁，为何在美容业务上难以如鱼得水呢?

首先，这是一个市场后进者和先入者的游戏。当宝洁在美发、洗涤等日化领域不亦乐乎的时候，欧莱雅、雅诗兰黛等对手已经在护肤和彩妆市场布下重兵。尤其在并购本土品牌事件中，宝洁就已经错失了羽西和小护士，眼睁睁看着这两个有潜力的品牌落入欧莱雅手中。

其次，宝洁不得不面对的是对手的规模效应。欧莱雅在中国已经通过收购、引进或新推出品牌等方式，搭建了一个完善的品牌金字塔，销售好的品牌可以庇护表现不好的品牌，在渠道上可以表现稳定。但宝洁在美容业务的品牌结构上有竞争力的只有一个玉兰油。

另外，还有一个老生常谈的老问题，宝洁太谨慎，或者更直接地说，宝洁反应太迟钝。据说宝洁每推出一款新品要反复进行消费者调查和市场验证，尽可能确保万无一失——导致推出新品最长可能耗时2~3年，甚至更久。比如宝洁在中国市场推出的玉兰油男士系列就花费了研发部门整整4年的时间。而当这个系列终于上市，别人早就在货架上站很久了。再比如，当下专营店渠道正在快速地成为化妆品行业的主流，但当欧莱雅、资生堂都亮出全盘的专营店计划时，宝洁却还无动于衷。中国市场变化之快，与宝洁船大难掉头的现实明显已经成为宝洁在美容业务上慢半拍的原因之一。

不过，毋庸置疑，宝洁作为日化行业领导者的身份，使得他具有充足的资金来支持美容业务上的开拓。因此，在众多人用放大镜看宝洁在美容业务上遇到的种种问题时，我们依然很清晰地明白，游戏才刚刚开始!