一、判断岗位价值

民营企业刚成立时，由于企业的工作重心在经营上，企业内工作环境还处于很多不确定状态，所以很多企业对薪酬考虑得比较主观而简单，如希望员工薪酬低开高走、许诺如真的有业绩或能力"不会亏待他"、"一口价"等。企业领导对企业发展的期盼建立在员工最大可能发挥才能上，所以可能随之出现加薪过快或者要求过高（如兼职）等现象。因此往往出现招聘来的员工层次低、员工觉得不规范而离开公司、员工加薪等没有制度保障的弊端。

公司成立伊始，规模小，对每个岗位的要求应该是比较清楚的，因此建议应该首先确立各岗位的岗位价值，如胜任该岗位的基本条件：学历、工作经验、技能要求等；基本职责，如该岗位的工作内容、应负责任、担当的权利；基本职位晋升途径，如薪资加薪、职位提升、所需培训知识等；还有工作环境、心理要求等。这样一来使每个岗位首先有了一个可以衡量的数据化的要素比较图，有了比较图再根据各项目统计结合企业自己所认为的权重，形成各岗位的价值比，根据价值比确定各岗位的基本薪酬，以及根据企业预算及对岗位的期盼值，设立每个岗位的加薪频率与幅度。

二、了解市场行情

尽管每个企业领导对岗位的薪资有个基本的心理价位，但由于招聘的员工是企业外的，他们不同于企业的家族成员，因此在制定薪资时参考市场行情是很有必要的，既可以纠偏自己心理价位，也可以了解外部薪酬的趋向变化，对员工的定薪从短期到中长期心中有数。

看市场行情不仅仅看薪资总额，更要看薪资的组成部分、薪资的稳定性、薪资所涵盖的岗位要求（不同企业、不同行业对同名称岗位的要求相差悬殊）。只有了解市场薪酬行情了才可以做到知己知彼，既可以应付每一位应聘者的薪资谈判，又可以从薪资行情及结合自身企业的定位找到最合适自己企业所需要的员工。

刚成立的民营企业要了解薪资行情，可能因为职位有限、实力有限等原因也不必一定要象大型的外资企业、国有企业那样花较多的费用请咨询公司做薪资调查或者购买薪资调查报告。通过如下途径也可以大致了解：

1、对通过招聘收集来的应聘资料进行分析，如同岗位多份应聘者的学历比较、技能比较、工作经验比较、业绩比较、报价比较，可以分析出一般应聘者的心理价位，由于现在应聘者的简历有一定的包装成分及报价是其期望值，因此综合分析后可以假设为其百分之多少为水份，再以去掉水份部分作为薪资谈判的起价；

2、现在人才中介机构比较多，根据本企业需要招聘的岗位及要求咨询中介机构此类岗位薪资行情的幅度区间，并以"容易寻找"、"不容易寻？qot；或"很不容易寻找"来判断市场行情；

3、一般当地的劳务中介部门会提供近期的生产类、技术类及基本管理类的薪资行情，电视媒体及人才市场报有相关行情及指数资料；

4、专业的人才网站（如中华英才网）有较多的薪资行情的信息；

5、可以经常浏览当地的招聘广告及人才招聘市场，甚至可以应聘者的身份问讯招聘单位的薪资、薪资组成部分、薪资晋升政策等。

三、薪酬的周全性：

民营企业刚成立时，对薪资内涵的理解往往相对简单，认为只是薪资与法定福利（四金）两部分组成。其实还有一块就是企业福利，那一部分是很有潜力可挖的，因为外资企业或者国有企业尽管在这部分比较周全，但比较固化；而民营企业由于其天然的自主性，可以灵活多变，弹性空间也大，如股权赠与、利润分享及各种破例承诺等。

很多民营企业由于原始资本小，及对员工的职业诚信、可能产生的业绩没把握而难于定夺时，可以把员工分为投资型、契约型与利用型。投资型员工视为企业战略合作伙伴，注重长期合作及风险分担，可用赠与股份与让其投资少部分风险金相结合，以满足其各方面的薪酬要求，如加薪要求、利润分享、职权期盼等；契约型员工主要指确实有能力但很"现实"的那部分员工，作为民营企业完全可以对其提出的要求及企业对其要求两者结合起来，并通过合约的方式确立双方的权利与义务，兑现违约责任；利用型员工只要是把员工作为企业整体运作价值链当中的一个元素考虑，要求员工根据企业的制度来执行，并根据员工的动态及企业要求灵活调整制度以满足企业与员工的满意度。

一些民营企业对从底层员工到高管人员的工资，将基本工资与浮动工资采取一刀的比例看似合理其实不然。职位越低其固定工资比例越高，职位越高其固定工资比例越低；给高管人员的红包是民营企业的普遍现象。假如部分透明，拿出一部分与其业绩挂钩更有激励作用；家族成员包括老板自己每月拿取规定的岗位薪资以"一视同仁"，对薪资体系的完整也有较好的示范作用。

薪酬环境里还有一部分是由非财务性元素组成，如人性化的管理、弹性的工作时间、活动的多元化、企业福利的选择性、员工决策的参与性等，需要企业改良及与员工互动一起来推动现状的改变及员工忠诚度与职业满意度的提升。因此，民营企业主要通过调查研究，可以不花太多的钱就能塑造比较好的非财务性的薪酬环境，以利于员工忠诚于企业、有成就感于企业。

四、薪酬的策略

很多民营企业领导对企业的发展规划、经营策略了然于胸，但对员工薪酬的整体思考就没有前者那么有深度与敏锐。企业是有周期的，在不同周期应使用不同的薪酬策略，如激励与保健双元素的平衡考虑。企业实力有大有小，可根据自身实力确定薪资整体水平应采用领先策略、跟随策略还是趋中策略。刚成立的公司应激励比重适当大些，因为刚成立的公司分工不是很明确、作业不是很规范、考评不是很合理，薪资可以采取与企业效益整体挂钩、短中长期相结合的激励策略。

任何一个员工对其薪资是不可能很满意的，因为人的欲望是无限的，但好的薪资政策可以保证其持久地觉得薪资水平在心理承受能力之上，即满足程度。

五、薪资谈判方式

一般企业招聘在招聘时采取一对一的薪资谈判方式。笔者认为民营企业招聘时可采用如下策略：

1、投标法。即把应聘同岗位的人员集中起来，介绍企业背景、招聘动机、岗位等内容后，让每位应聘者说出自己的应聘动机、自我介绍、薪资要求、工作承诺、自身优缺点等，评委在旁观察打分，把有意向的留下来进入复试。复试采取模拟岗位情景，让他说出初试时同其他应聘者比较结果等，最后再决定录用人选及薪资谈判；

2、意外法。在薪资谈判将近结束时休息一下，回到谈判桌时告诉应聘者：你确实不错，经过我们研究决定，在刚才确定初步薪资的基础上，我们主动加给你多少钱，那是对你的信任及业绩期盼奖，希望你努力。

3、分析法。与应聘者一起探讨他进入公司后可能产生的作用、能力、业绩等，及公司主动配合给他的资源如政策、培训机会、晋升机会等，在双方相互认同及愉快的氛围中再谈薪资问题，一般比较顺利；

4、选择法。对员工提出的薪资要求不置可否。拿出三种可能更多方案供其选择，如高要求高工资，低要求低工资、中等要求中价位薪资水平，待其选择方案后给予判断评估，以双方认同的方案为基准，调整薪资方案及要求标准。