不同企业之间，由于所有制、地域、传统、行业和历史之间存在的差异，导致企业文化具有很强的个性，相互之间表现出相当大的差异性。不同的并购，人事调整的处理导向是不一样的。

1、强势吸纳式并购：

被并购企业的改造意愿和强度较高，这种前提下的整合动作相对剧烈，对于各个层级的员工都会有触动。

2、互补性并购：

双方寻求的是业务上的协同或互补，基本上不会对被并购企业做太大的人事变动，因为被并购企业的稳定发展，对于并购企业来说几乎同样重要。

3、国内外企业并购：

人力资源整合的主流方向是尊重彼此的价值观，并在此基础上，基于“合资公司利益最大化”的原则，形成合资公司的新文化。

对于不能认同并购主流价值观的管理层，尤其是中高级管理层，很可能就面临离开的格局。

一、对于不同管理层员工影响

在并购中，管理层面临的最大变化就是管理职责的变化，影响更多的是工作中成就感;中层面临的最大变化就是未来发展的变化，影响更多的是事业上的成长空间;一般职员面临的最大变化就是不确定性，影响更多的是安全感和归属感。

1、企业高层

企业高层如果面临被架空的尴尬局面，多数高管会一走了之。国际通行的“金手铐”措施可以借鉴，金手铐是指公司利用股票期权、奖金红利等预期收入手段留住企业高层管理者等人才的手段，一般都有时间等限制，期间辞职离开则无法兑现。

2、企业中层

对于中层，需要在先稳定人心、适应变化的基础上，留给大家双向选择的机会。实际操作中，中层的留任可以用“做加法”来解决，具体说就是在同一个部门，可以增设副职，让原来的中层的职级变化没有太大的实质性影响。对于中层干部来说，并购应当是一个相对较好的机会。一方面，并购方需要被并购企业的团队能够正常开展业务，这就需要具体操作业务的中层团队相对稳定。同时，高层的离职也为中层的晋升提供了较多的机会。因此，如果是具有较强的业务能力、能够与并购方的价值观很好认同的中层人员，往往有较好的发展空间。

3、一般员工

对一般员工，首要就是稳定人心、减少波动，由于基层的人员规模往往很大，如果发生大的波动，既不利于日常工作的正常开展和人力延续，也给人力资源管理部门出了一道大难题。所以并购后的人力资源管理政策，应该主要参考原有高薪酬福利水平的一方的标准进行重新设计。对于一般职员，一般来说，并购方不会在较短的时间内动基层人员，因为这会引起大面积的恐慌和反弹。但经过一个阶段的业务整合之后，如果被并购企业存在人浮于事、人均效率不高的局面，裁撤基层人员也是很有可能的。当然，这在很大程度上取决于并购时双方的约定，以及当地政府与工会的干预情况。