集团化是通往企业帝国路上的一个咽喉要道，集团化，必须研究一个根本的问题：集团化的主要优势是什么？如果终极答案是战略协同的话，那么战略协同为什么如此困难。

企业集团既有规模性的优势，又具有组织结构上的优势，它保留着单一法人企业内部管理的权威性，可以用看得见的手进行集团内部的资源配置，把单一法人企业无法避免的、受看不见的手所左右的部分所谓市场公平交易转移到集团内部来进行，从而避免过多交易费用的支出。这是集团的战略协同优势。

任何集团的战略协同都有两个层面，一是管控层面，一是整合层面。

管控层面：集团总部好比人的中枢神经，发挥战略管控功能，成为所属公司强有力的指挥部，给予所属公司在战略决策方面的正确引导，必要时给它一些实战战术指导；站在全局的战略高度，研究国内外整体市场要素和动向，塑造最具价值的集团整体企业形象、打造最具价值的统一品牌；制定和优化集团总体发展战略；围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标。

整合层面：当好所属公司的后勤部，发挥整合协同功能，要对各项资源进行优化配置，给予所属公司最适合的服务。对集团带全局性的课题和基层中需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合全集团的一切资源，其中包括人力资源、文化资源、金融资源、信息资源、客户资源等等，本着经济、高效、有利的原则，统筹运用协同机制，使资源最大限度地得到应用和共享，以达到减少重复、内耗、低效和浪费的目的。

这样集团就像一个车轮，所属公司就像车轮的辐条，车轮的整体性和辐条的刚性、柔性有机结合起来，车轮就能更好的前进。总部和所属公司各有其优点，充分发挥各自的优势，各司其职，才能取得整体的发展，集团这个轮子才能更加稳定、快速地前进。

前些年讲共建共享、战略协同好像还只是停留在口号，竞争与协同是一对矛盾，谁都清楚协同是集团化的主要优势。但是在具体的运作过程中，我们却不能回避业绩与协同之间的矛盾。各单元仅仅站在自己局部的利益，出现各自为政的情况。

因此，战略协同，既要集团的机制设计，并大力推动，也要塑造企业自身战略协同的文化和提高组织智商，特别是管理者的组织管理智慧。

集团战略协同机制是显性的，集团的管控由董事会治理、专业委员会、责任中心组成，主要表现为一堵墙，一个网，四条线，四个组织，两个管理，两个价值：

拆开一堵墙：子公司的法人资格不能成为一堵母子公司管理模式接轨、信息通畅、权限－决策、汇报－报告的墙；

织成一个网：设计集团内部管理及风险控制体系，织成一道风险防范之网，来全面减少集团的经营风险；

画好四条线：公司内外部治理线、职能线、总裁议事规则线、监控线；

形成四个组织：管理中心、推模小组、审计和稽核小组、职能派驻；

做好两个管理：共享资源管理、预警管理；

实现两个价值：价值创新、价值管理。

协同问题的推进，从总部来看，需要加强总部的执行力，及时处理下属公司提交的问题，总部各个部门间也要协同。

我们主张集团战略协同不仅从机制人手，也要着力塑造战略协同文化和尽力提高组织智商，特别是管理者的组织管理智慧。集团可以多建立一些互动的机制，促进相互沟通和协同氛围的营造。同时集团需要不断搭建和深化资源共享的平台，我们也要学会并善于利用好这个平台，提高学习能力并吸收转化为自己的东西。

我们把自己的集团性战略协同主张归纳为：在建立集团的机制设计的同时，相应的塑造集团战略协同文化和提高组织智商，这一点是集团管控成功与否的关键之处。