汪建国刘宇

背景材料

北京市某电子公司于1996年10月起在公司市场部、产品开发部两部门试拟目标管理考核方案，并于年底完成了方案设计，1997年1月1日起正式在这两个部门推行。

此前的大体情况为：产品开发部一直未采用任何数量化考核指标；市场部的“本市”与“外埠销售”岗位仅分别设有“每季度最低销售额”指标和“每季度标准销售额”指标。销售额下奖金挂钩方式为：（1）实际完成销售额低于最低销售限额的，按差额的比例扣减底薪；（2）实际完成销售额介于最低限额与标准销售额之间的，按底薪水平支付；（3）实际完成销售额高于标准销售额，按超出额的一定比例提取奖金。

《某公司目标管理考核办法》摘要

（一）目标项目范围

1、市场营业目标。（如：销售量、营业收入、行业地位及费用控制等）

2、生产目标。（如：质量、产量及成本控制等）

3、财务及控制目标。（如资金周转率、负债人及费用控制等）

4、人事目标。（如：组织发展及人员激励）

5、研究发展及技术目标。（如：产品及制造方法改进、新产品发展计划等）

（二）目标制定程序

1、年初由直接主管与下属磋商共同拟定目标项目与目标重要性系数。

所拟目标经单位主管核阅后，应另拟两份副本送呈组织发展室主任。

2、项目目标经组织发展室主任、主管副经理审核后（重大项目目标还应由总经理审核），如认为所列目标应再予以研究或加以说明，则返回原部门重新讨论。

3、直接主管应将其下属人员岗位目标副本专档保存，并在年度中至少与该岗位人员面谈两次。面谈前必须认真准备，任何项目都不应遗漏。

面谈时应以鼓励为主，并就未完成目标项目时应采取的措施进行讨论。

4、如环境发生变化，需要对本年度个人目标加以修正时，可予以修正，并将此项修正通知组织发展室主任。目标变动不宜太多，除非在业务上确需增加某一项目或某一目标确已无存在必要而应予以删除时，可以变动。

5、每年年终12月20日作为最终考核日期，在完成目标考核的同时，提出有关奖金的建议。

（三）制定目标的要求

1、每岗至少需设置6个特定目标。

2、所有目标需包括个人为达到目标而采取的措施说明。

3、每项目标都应能够达到，并应是经过努力方能达到的目标。

4、目标陈述必须明确并且可以衡量，力求精确并易于理解。例如：“增加某产品生产达到达行业产量的10%”、“发展1个合格人员以接替本岗位”。

5、目标应包括量的目标和质的目标。

6、虽然大部分目标是在本年度内可以完成的目标，但对长期目标也不可忽略。长期目标的完成虽不在本年，但在本年目标中应列出其在本年完成的部分。

7、每一目标的完成日期应予列明（或列举完成目标某一阶段的日期）。

目标考核实例（见下表）及点评

1、从目标制定程序来看，目标的确定是依靠主宇航局与员工的磋商，这咱方式实际上就将主管考核与自我考核结合了起来，（主管的参与确保了目标具有一定的挑战性；员工的参与确保了目标的可实现性。良好的参与还使员工感觉到：这不是在被动接受一项目标任务，而是在为实现自己的承诺去努力。）

某公司岗位目标考核表(见表)

整个方案的重要特征是目标的多元化，量化与精确化，确保了各岗位的“责”与“利”的关系，改变了方案实施前奖金分配晋升等人事决策完全靠模糊评估、反复平衡的状况。当然与此同时产生的弊病是“整个考核过程过分倾向于结果考核，忽视了对员工工作过程的及时反馈。（虽设置了两次中期评估，但未量化到评估分数，并且其在次数上也偏少，无法达到动态管理、员工贯效不断改善的目的。）如果有一套以员工绩效改进为目的的过程考核方案与目标考核方案配合实施的话，上述弊病就容易避免了。

2、我们认为，在目标制定要求上，此方案也仍存在不足之处：

（1）整个目标体系着重于“岗位目标“，忽视了“公司目标”和“部门目标”的引导，这样岗位目标难免就岗论岗、就事论事，从而很可能与公司或部门的整体战略不适应。建议在确定岗位目标前，首先向每一名员工明确“公司整体目标”与“部门目标”。部门目标不但可以引导岗位目标的确立，其本身也可作为考核整个部门业绩的依据。

（2）此方案容易将目标局限于岗位业务，不考虑工作流程及公司战略目标的整体性，很可能在涉及到几个岗位或几个部门的整体性工作中出现责任真空现象。解决这个问题比较好的办法是：将所涉及的这些岗位或部门捆绑在一起，都对某一指标作出承诺，一荣俱荣，一损俱损。即所谓：指标捆绑，共同负责。

总之，目标管理考核是一种实用性很强的量化考核方法，其成功运用的几个关键点是：

（1）目标制定中员工的良好参与；

（2）科学合理的指标选择；

（3）由主管实施连续的动态反馈作为辅助。