我认为电子商务在规模化过程中所遇到的最大的瓶颈还是在人才上面。1号店在今年年初不到200人，现在已有1000多人。在企业员工迅速增加的过程中，新的文化对老的文化产生巨大的冲击，能否保持我们企业文化的根基，传承我们的创业精神是对我们的一个巨大的挑战。

企业的发展就象小孩子的成长，从出生到上幼儿园，到上小学，中学，大学，不同时期需要不同的老师来教。让老员工看到自己的不足找准自己的位置，让新引进的人才切切实实掌有实权很重要。但这并不是说外来的和尚好念经，我们对的老员工的培养也是很重视的。峻岭和我经常给高管，有时直接给各团队做培训。对有潜力的老员工也送出去培训。他们的成长是显著的。我们一直推崇直截了当，问题摆在桌面上谈，平常的1x1时也及时给予各位反馈，指出不足，和怎样去做才能跟上公司的步伐，能够承担起企业的大任。

企业是否能健康的成长就要看企业所推崇和营造的开放包容的心态和氛围了，尤其是看创始人和管理层的心态和表率。需要敢于否定自己，接受新鲜事物，以批评的眼光接受不同的观点。峻岭和我都很强势，但有一点可以自夸，就是经常反省，犯了错误会及时纠正，不会固执。强势不等于不听，我们公司的会议上经常有激烈的争论。但取胜的是真理，而不是于刚或峻岭或某位员工。

适当的人才流动是正常的，而且对企业的发展是健康的。没融入企业文化的或个人发展速度远超出企业发展进程的人才都会离开。要以虚怀若谷的心态看待人才流动。GE培养了许多国际大公司的高管，为社会做了贡献，但GE变的更优秀。

光靠几个人才是完成不了宏伟大业的，需要一个梯队，有考虑战略的也有执行战术的。人才梯队是逐渐形成的。中国管理层的迅速崛起是有目共睹的。我在2002年多个中国著名商学院教第一届EMBA时，很多管理理念大家都觉得很新奇，SWOT也没几人听说过，可现在也都熟用于实践。

以前是十几个人，几十条枪打天下，凭着兄弟哥们的义气即可一起冲锋陷阵。而企业规模壮大时，需要用正规的方法去管理，光靠情感是不够的，需要靠制度，激励机制，流程去管理。1号店推行的继承者计划(sccessionplanning)和个人发展计划(IDP)，就是沿用国际上优秀企业的成功方法来管理。

我们每个月都会制定、审核、推动数个重大制度，比如说薪酬管理制度，内部竞聘推荐制度，晋升制度，合同管理制度，知识产权制度，供应商管理制度，质量管理制度，等等。同时也大力推动自动化，如用库存模型让库存管理和向供应商下订单自动化，把运营让机器来取代，逐渐减少人的因素，而让人做有创造性的事情。

电子商务的规模化必须建立在商务模式可扩化的基础上。在实现规模化的过程中，要放弃很多早期起步时为赚第一桶金而采取的不可扩的商务模式，流程，与伙伴的合作方式，系统的模块甚至整个系统。

我在亚马逊管全球供应链时就放弃过一些当时公司的供应链的管理策略和流程而打造下一代优化的和更可扩的供应链管理机制和系统。比如说，我的团队重新开发了flfillment系统，库存管理系统，transshipment系统，花了将近八个月的时间推动最优库存目标和库存健康指标。

1号店在发展的过程中也放弃了许多不可扩的做法。比如说我们停了早期和超市的合作，为许多企业客户服务的手工特殊定价和流程，目录推广，与一些合作伙伴做的难以复制的线下活动等等。我们将客户引导到线上，让顾客也充分享受电子商务的不受时间和地域限制的服务优势。

果断的放弃一些当时看起来还挺不错的做法是有风险的且相当痛苦的。比如说每次DM的发放就像吃兴奋剂，发放的时候销售会大幅增加，但顾客很少向线上转换，购买的也只是DM上促销的商品，ROI也不好。而放弃目录和DM推广而全面转到线上会让我们当时的销售大幅下降。我们顶住了压力，成功的转型，现在超过99%的是线上销售。

电子商务规模化的过程中必须用更高，更广阔的视野来审视我们现有的商务模式，看其在未来会受到怎样技术和社会变革的冲击。比如说，云计算，移动，商品服务虚拟化对我们有什么影响。有些超出我们的知识范围和视野的我们会聘用质询公司(1号店用了普华永道，尼尔森等)来帮助我们梳理。在我们思想碰撞的过程中将我们的想法系统化和用其他公司的成功和失败的案例来佐证。

经营的合法合规在电子商务规模化的过程中被凸显出其重要性，尤其是对知识产权，商标，域名的保护。我们申请了数百个软件著作权和多项专利。当真假开心网的官司发生后，我们马上安排审核对域名的保护，发现2号店到10号店都已被别人注册。但亡羊补牢也为时不晚，我们立即对其它的域名和商标进行了保护。同时我们聘用一个专门的法务人员挖掘我们潜在的专利。

电子商务的无地域性也是双刃剑，因为其商品被配送到全国乃至全球，若存在商品问题或违反广告法的问题，任何一个地区的执法部门和工商部门都有权起诉。我们制定了一套严格的质量管理流程和法务审核流程以减少风险。

电子商务规模化的重要任务之一就是将供应链缩短和上移。缩短供应链是指逐渐去除运营的中间环节和不必要流程，降低成本和加快速度。上移是指从批发商，经销商逐渐过度到原厂商的源头采购，这个需要达到一定的规模和谈判砝码。比如说，我们起始只订购几十箱饮料是不具谈判能力的，而现在每次订几千箱时通过直购可大幅降低成本。

最后，规模化的enabler是系统化和自动化。我们开发了十几套系统，都基于集成，实时，模块化的基础之上。但对系统全功能使用的推动是要花巨大的气力的。系统开发人员与end-ser的沟通不畅往往会浪费大量的人力物力，导致开发非所需。我们进行了多种尝试，但仍在摸索之中。