“顾客份额”这一经营理念由佩伯斯和罗杰斯在上个世纪90年代提出，受到了企业界的积极响应。所谓“顾客份额”，是指一家企业的产品或服务在一个顾客该类消费中所占的比重，也可形象地称之为顾客的钱袋份额SOW（ShareofWallet），它与传统的“市场份额”理念有着本质的不同。“市场份额”是将顾客看作没有个性的群体，简而言之是在谋一个“面”，其着眼点是企业一边，它是“以产品为中心”，强调的是市场占有率。而“顾客份额”思想则是把顾客视为不同的个体来对待，是在谋诸个“点”，着眼点是顾客一边，是“以顾客为中心”，强调的是顾客的持续购买力和价值贡献量。因此，以“顾客份额”为核心的企业可以向较少或一定数量的顾客销售更多的产品或服务，从而更加具有成本效益。“市场份额”理念必然导致企业不断去获取更多的顾客，但若是片面追求，其结果往往类似猴子掰包谷一样，抓取的多，留下的少。

物业管理行业也同样存在“市场份额”和“顾客份额”的经营理念。“市场份额”理念强调物业管理范围的扩大，管理面积的增加，物业类型的多样化，其目的是为了通过提高市场占有率，降低单位成本，形成规模效益。“顾客份额”理念则强调利用常规性管理服务这一平台，对现有业主进行正确的区分、识别和互动，并充分挖掘业主的需求，尽可能地向业主提供定制化、个性化服务，一方面让业主得到最大限度的关照，另一方面也使企业丰富和拓展了收入渠道，形成又一利润增长点，从而实现良好的经济效益。

那么物业管理企业在关注“市场份额”的同时，如何提高业主“顾客份额”呢？其操作需要通过以下步骤来实现：

1、物业管理企业应通过各种途径收集业主的资料，了解、熟悉并研究自己的顾客；

2、对收集来的业主资料进行区分，按他们对企业的价值贡献或潜在贡献分为最有价值顾客、最具增长性顾客以及零值或负值顾客；

注：最有价值顾客指那些与物业管理企业积极配合，经常主动提出工作建议和需求建议，并接受过企业常规性服务以外的其它服务的业主。最具增长性顾客指那些接受并认同企业常规性服务，虽未接受过其它服务，但有需求愿望或潜在需求的业主。零值或负值顾客指那些对物业本身或物业管理服务工作有意见，不配合工作、不交物业服务费甚至与企业发生矛盾、纠纷，给企业带来负面效益的业主。

3、物业管理人员需要有针对性地与业主进行互动，深入了解和研究其中最有价值顾客和最具增长性顾客的需求，以及零值或负值顾客的成因。

4、通过查找原因，主动消除误解，有针对性地改进工作等去转化业主中零值或负值顾客，并力争使其成为最具增长性顾客甚至最有价值顾客。同时通过定制服务项目来满足最有价值顾客和最具增长性顾客的实际需求，做到力保最有价值顾客，尽力将最具增长性顾客提升为最有价值顾客，从而全面提高业主“顾客份额”，实现业主对企业价值贡献的持续增长。

结合以上步骤，如何以业主“顾客份额”为中心，提供定制化、个性化服务呢？

首先，要开展业主需求调查，与业主进行“一对一”式的互动对话。这方面可以通过开展专门的需求调查活动（如问卷调查等）有目的地收集信息，也可以利用平时到业主家中的常规性工作访问，在“拉家常”过程中敏锐地发现并捕捉需求信息。

接下来，要对这些信息进行归纳和整理，形成每个业主的需求档案，并及时跟踪业主的需求变化，注重需求的时效性，从而正确进行服务项目的开发，力争在物业区域内建立一个全方位、多层次的需求服务体系，这样业主就不只是“有困难找物管”，在有需求时也会找物管,愿来找物管。

注：以上服务项目在具体开展时，可根据物业管理企业介入程度分为自行开展，合作式开展和引入式开展。自行开展风险较大，企业不仅要投入人力、物力，更要花精力，但它能获取该服务项目的行业平均利润，所以开展前一定要慎重考虑权衡。合作式开展是物业管理企业充分利用社会资源，与社会上已有的服务供应商合作开展，风险共担，利润分成，这当中要注意选择好合作伙伴，签定好合作协议，明确各自的权利义务及违约责任等。引入式开展是物业管理企业通过引入一些服务供应商在区域内开展相应服务，自己不介入这些服务，只站在物业区域管理者的角度，收取一定的管理服务费，这当中应注意审查引入的服务供应商，让其承诺遵守物业区域的管理规定，并通过一定方式告之业主自行决定是否接受其服务，避免出了问题后过多牵连物业管理企业。

最后，为了有效提高业主“顾客份额”，开展多种其它服务在总体上还要注意以下两点：第一，深刻理解并遵循马斯洛的需求层次理论（生理需求→安全需求→社交需求→尊重需求→自我实现），开展服务项目要“量体裁衣”，根据物业区域内业主或使用人的收入状况、经济水平以及素质高低，来考虑服务项目的选择。比如一个小区内有一些下岗失业甚至享受低保的人员，他们支付日常物业服务费都有困难,更不要指望为其它服务付费了。针对这类人员,物业管理企业可以结合国家相关政策,引入劳动技能就业培训,开展就业推荐等服务,甚至有选择性地在所管物业区域内招聘人员等,从源头上解决他们的实际问题,也使今后的常规性服务和其它服务得以顺利开展。第二，正确处理好常规性物业服务与其它服务的关系，不要“本末倒置”。常规性物业服务是基础性工作，是物业管理企业的主业；其它服务是常规性物业服务的扩展与延伸，是为了进一步挖掘业主的需求潜力，丰富物业区域内的服务项目，最大限度地方便业主。只有干好了基础性的常规性物业服务，业主才会认同并信赖企业，才会对企业开展的其它服务积极支持和响应，直至最终完全地“依赖”物业管理企业。如果企业不顾常规性物业服务，一味追求其它服务，追求眼前利益，将会被业主认为是“不务正业”，不要说得到业主支持，说不定业主还会有意抵制，从而造成企业与业主之间关系紧张，直至最终被业主所抛弃。

作者单位：重庆房地产业培训中心