问:我是一位私营企业的“空降兵”,目前担任行政副总。这家企业经过12年的创业后,总资产已近3亿,最近老板常与我探讨一个问题:企业要在这种规模上持继发展,当务之急是引进一批高素质的职业经理人,但如何替换和安置那些一起创业的老员工呢？对此我也有些考虑,但有些左右为难，希望听听您的高见,本人不胜感谢!

杨东龙:首先对你表示同情(开句玩笑),因为这是个在中国大多数私营企业普遍存在的问题,而且非常不容易妥善处理。这些一起创业的老员工大多占据着某种管理职位,公司想寻求进一步的发展,他们的素质能力可能会不太适应新的要求,所以公司亟需补充新鲜血液。但这些创业员工对公司的成长壮大来说,即使没有太大功劳，也一定少不了苦劳,加之他们应该又是现实成果的既得利益者,因此要想轻易让他们主动让贤或退居二线,恐怕搁在你头上,你也不会答应。

这是中国企业特殊成长过程中极易出现的冲突。按我解决管理问题的惯常思路,我们首先还是要理清现状,建立基本判断和认识,然后在此基础上才能去设计解决办法。

这方面的认识大致应包括:其一,老员工一定有老员工的好处。你对他们可能知根知底,他们对企业的方方面面都较熟悉并富有经验等等;其二,别对职业经理人寄望过高。按我的经验,不少这类“职业选手”并非真材实料,很多“MBA”也是“嘴”高手低,通过“空降”方式任用他们最好谨慎为妙(对不起,不是指你);其三,企业变革势在必行。变革是永恒的,这就意味着必须随时补充新鲜血液,保持企业的活力和生气,吸纳外部经验和养份;最后,任何人事变动都应确保安全和文化适应。尽管变革不可避免地会带来暂时混乱和冲突,但企业经营的安全性和文化适应仍然是首要重视因素。

有了基本判断和认识,接下来便该谈谈思路和原则,可能会有如下要点:

1.对老员工失去兴趣有可能是你太了解他们,会有意无意把他们的弱点放大,从而寄希望于“外来的和尚会念经。”其实，他们中的一些人很有才华,也愿作出改变,关键在于给不给他们新的机会和条件;

2.既然企业变革和补充新鲜血液势在必行,那你的确需要对占据管理职位且不太称职的创业员工进行重新调整和配置,但其基本原则一定是从管理职位的工作分析入手,通过恰当人事配置来满足公司未来人力资源的需求,而不是一味地非得要用高素质的新经理人;

3.无论采用什么方法去安置一起创业的员工,最重要的原则都是：你要尊重他们并妥善安置。因为你的行为举动会被现职员工看在眼里,记在心上。你应该与这些创业员工多多沟通,达成共识,并尽量公平地提供给他们一些补偿或日后的生活保障,以使他们能够接受变动,心平气和地离任现职或退出公司。

如果经过以上的认识和思考,你仍然认为有些创业员工是不得不重新安置的,那么以下方法可供参考:

方法1:循序渐进。一次性的人事变动不宜过大,先处理少量极不称职的创业员工。一来会对其他创业员工形成警示,促进他们的自我改变和素质提升,二来也不至于造成人事地震,从而危及企业的正常经营和安全发展;

方法2:降职调任。在拥有干部能上能下机制的公司较容易做到这一点,如果没有这种机制,那只好多多沟通,只要沟通得法,安置得当,相信这些员工还是能够理解和服从的;

方法3:劝退处理。实在有些创业员工不能适应新的发展,甚至对公司造成负面或阻碍影响,那就需要劝退,除了多做思想工作和深入沟通之外,合理的补偿和生活保障应该是必不可少的;

方法4:强制执行。无论降职、调任,还是劝退,通常都会遭遇阻力,但如果势在必行,那也只好强制执行了。有些老板会担心创业员工的报复行为,如散布谣言,泄露秘密,甚至翻出不为人知的企业老底等等,但事情到了这种份上,只能是硬着头皮面对了。我就亲耳听过一位大公司的老板说过:“我们就是要坚定不移地在他们身上开刀。”

方法5:建立机制。这也许是最好的一种方法。机制的种类包括很多,诸如制度、股权、管理结构等方面。如果能够尽早建立一套完善的机制,大家都会有章可循,有据可依,处理起这类事来,自然就会轻松许多,对于历史遗留问题,可以等机制实施运转之后,再妥为处理。

最后我想提醒你的是,处理这类问题务必谨慎从事,但如果情势所迫,那也必须快刀斩乱麻。记得两年前我曾给一家著名企业担任首席顾问,碰到的最大挑战之一就是如何安置一起创业的老员工,老板有意劝我担任他的常务副总,我当时回答是:“如果我担任常务副总,大概有两种角色可以扮演,第一是刽子手,第二是替罪羊。”