一、投标与项目评估相结合

以资产承包经营为主体的经营体制改革试点和推行，从一个侧面较好地解决了长期以来困扰海外工程承包企业市场调研开拓与投标报价、项目实施各环节相互脱节的老问题。驻外经理部(分公司)以资产经营保值增值，追求最佳资产经营回报为经营核心，制定市场开拓、经营方针，统筹各具体项目的报价竞标策略及实施，不拘泥于局部利益患得患失上，这就从机制上为采用直接成本法估算项目成本投标提供了基础和条件。

以往我们的投标报价，常常是施工技术方案由技术部门编制，报价则由预算部门根据定额来测算，适合标书技术规范要求，经济、合理的施工方案难以反映在标价中，也容易发生技术部门一味追求技术的先进，质量的优秀而忽略成本投入的大小。作为资产承包经营的驻外经理部(分公司)最主要的工作就是开拓市场，承揽工程项目，因而其组织的投标班子应集市场、技术、投标估价为一体，人员按专业不同分别负责某一方面的投标技术方案，询价及成本分析，同时积极参与在建项目的组织实施和管理，定期组织对在建项目的评估、会诊，总结实际生产活动中成功与有待改进的管理措施，比较不同技术方案、施工工艺给项目实施进度、质量、成本所带来的影响，并使这一项目评估工作规范化、制度化。这样，投标报价人员在询价过程中时就能对分包商、供应商的技术水平作出客观的判断，可以从技术角度与分包商、供应商作深入的探讨，对价格谈判产生积极的影响，提高询价的质量。参加投标答辩，投标班子也能够从技术、报价和实施诸方面给予业主、咨询工程师的答词系统完整，令人信服，从而树立起承包商良好的形象，获得对于标价之外成功夺标至关重要的技术分与印象分。

二、强化施工统计，建立成本信息数据库

为提高应用直接成本法估算项目成本投标的质量和效率，除了不断完善工程项目分类编码系统及市场询价体系，健全和强化对施工工程信息的搜集整理和研究分析，动态处理和修正成本数据尤为重要，真实、详尽的施工信息是确定本企业实际工料消耗和成本水平的基础资料，同时也是审核分包商报价，评价分包商施工能力、管理水平的依据。造价

首先，要将对施工信息的搜集、整理纳入项目管理组织结构和管理规章中，逐级岗位落实责任，每天专人负责填写记录各工种、各工作面的施工人员、施工机械设备的数量、工作时间和工作情况，当天完成的实物工作量及当天的材料消耗量等报表数据，逐日汇总录入计算机，既便于项目管理层通过电脑及时掌握项目每天的工作进展情况，同时通过日积月累，形成该工程项目各分项、各部门的工料消耗及施工工效的综合记录。这些记录和反映该工程项目施工情况和真实成本的数据，是对该项目进行评价总结的基本依据，是本企业在这一地区承接实施后续工程极具价值的珍贵资料，是企业在工程承包市场竞争中克敌制胜，立于不败的“秘笈”。

三、把握投标策略，确定最终标价

采用直接成本法估算工程造价确定标价，一般可分两步：

第一，通过详细研究招标文件合同条款(COC)，技术规范(SP)，工程量清单(BOQ)，考察了解施工现场环境及条件，全面地询价及对以往施工资料的深入分析，以成本数据库为基础，测算出各工程分项的直接成本，以此形成投标直接成本价(DirectCost)。

第二，通过市场分析研究，在中长期市场经营指导方针下，确定具体的投标方略，拍板定价(TenderPrice)。

在直接成本价的基础上确定标价，一般可根据本企业的投标习惯设计一套固定的计算方法，可绘制成表格，表中列明项目名称、业主、资金来源、施工工期及保质期等项目信息，通过分类汇总得出的三项直接费用(材料费，机械费，人工费)组成项目直接成本，在此基础上，设定税金、保险费、管理费、目标利润、风险费、公关及其它费用的费率，清晰方便地得出目标标价。总标价(G)可表示成项目直接成本(A)的函数，其系数x，y，z，α，β等分别取自表中所列各项费用占总标价的比率。

税金及保险费，取决于项目所在地的相关政策、法规，一般没有多大的调整余地，但在某些国家和地区，可通过适当的避税措施及投保策略，达到部分避税、节约保费的目的。

管理费，一般指企业总部及地区性分支管理机构发生的管理费用应摊入本工程项目的部分及工程项目执行过程中项目自身发生的部分，与本项目投标有关的差旅费及保函手续费等各项费用。