薪酬管理对企业的人员结构、士气、绩效等各个方面都具有非常重要的影响，一直是管理人员关注的焦点。而且，与薪酬有关的沟通也占去了大量的时间和精力。那么薪酬体系在建立和运行过程中应着力避免哪些事项，以降低薪酬体系的运行成本，并真正发挥其吸引、维系和激励优秀人才的作用呢？

本文针对企业的9个常见的薪酬管理失控点进行了简要分析，以期对上述问题的解决提供一些参考。

1、薪酬战略模糊

薪酬战略明确了薪酬管理的目标，明确了薪酬管理的内外部制约因素，是企业薪酬体系设计与运行的基本原则与纲要。

企业薪酬战略模糊主要表现为：管理人员仅仅知道应该向员工支付薪酬，但不知道为什么要支付、根据什么支付、以什么方式支付、究竟付多少等等。

薪酬战略模糊在薪酬体系设计阶段会造成诸如不同职位序列之间的薪酬水平失衡、不同人员的薪酬组合错位、静态薪酬与动态薪酬的比例失调等一系列内在矛盾。从而在实施过程中为企业的人员招聘、薪酬调整、绩效考核以及绩效工资的发放等造成困难。

薪酬战略模糊是多数企业在薪酬管理上所犯的通病，也是导致其他关键点失控的根源。

2、薪酬理念缺失

薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。

企业薪酬理念缺失主要表现为：管理人员不知道是应该按照员工所承担的责任和风险为基础来支付和调整工资，还是应该按照员工的行政级别、服务年限、技能水平、工作业绩等其他因素为基础来支付和调整工资。

薪酬理念缺失在薪酬体系设计过程中会使设计人员在选择付酬因素的时候非常困惑，往往产生抓不住薪酬体系应该倾斜的重点对象、付酬因素选择不当、付酬因素权重设置不合理等问题。这种在内部一致性方面严重先天不足的薪酬体系在运行后，会造成一系列的薪酬沟通障碍，向员工解释的时候常常自相矛盾，而且导致企业运行过程中的无效人工成本逐渐升高，人员结构失衡等现象。

3、薪酬基础与组织结构不匹配

薪酬基础是企业进行内部价值分配的依据，常见的有以职位为基础，以能力（或技能）为基础和以业绩为基础三种形式。

薪酬基础与组织结构不匹配的现象主要集中在那些以职位为基础进行薪酬体系设计的企业。比较典型的情形是企业的组织结构因业务发展或其他因素频繁调整，任职者的工作范围和职责也经常随之变动，致使以职位为基础的薪酬体系无法很好的体现任职者的工作价值，失去了内部一致性。

一般来说，对于采用直线职能制，且组织结构比较稳定的企业，宜采用以职位为主、以能力（技能）和业绩为辅的薪酬体系；对于以矩阵制为主，经常进行项目制运作的企业，宜采用以能力（技能）为主、以职位和业绩为辅的薪酬体系。

4、薪酬定位不准

薪酬定位明确了企业的薪酬水平在市场上的相对位置，决定了企业在劳动力市场上的竞争地位，是企业薪酬外部竞争性的直接体现，是衡量企业薪酬体系有效性的重要特征之一。

企业薪酬定位不准确主要表现为：企业在薪酬定位时选择了错误的劳动力市场、选择了错误的参照对象，导致错误的薪酬定位，薪酬水平或者过高，或者过低。错误的薪酬定位会对企业的人工成本支出水平、人员结构、人员流动性等造成严重影响。它也是导致员工满意度下降、内部管理成本加大、体外循环增多的一个非常重要的因素。

5、薪酬结构失衡

薪酬结构是由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为静态薪酬（基本工资等）、动态薪酬（绩效工资、奖金等）和人态工资（福利、津贴等）三类。

薪酬结构失衡主要有两种表现：一是薪酬结构残缺，一是各类人员的薪酬单元组合比例失调。薪酬结构残缺会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求。而薪酬单元的组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低则容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。

6、等级范围过窄

等级范围是指薪酬标准中同一薪酬等级上下限（最高薪酬与最低薪酬）之间的跨度，是衡量薪酬体系是否具有足够弹性和延展性的重要标志之一。

薪酬等级范围过窄导致员工薪酬的提升空间过小。在以职位为基础的薪酬体系中，容易导致员工之间因为职位晋升而进行排挤等恶性竞争行为的发生。

同时，过窄的等级范围大大削弱了薪酬体系对组织内部结构调整的适应性。（随着外部环境当中不确定性因素日益增多，企业对组织结构进行调整的频率已经变得越来越快。）

7、等级重叠度过小

等级重叠度是指相邻等级范围的重叠程度，是衡量薪酬体系是否具有足够弹性和延展性的另一个重要标志。

等级重叠度过小所导致的后果与等级范围过窄的后果相类似。

8、动态薪酬静态化

薪酬结构中的动态薪酬在设计时一般都是与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。

动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生，严重影响了员工的工作积极性。另外一种常见的现象是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得动态薪酬的发放流于形式，无法有效发挥激励作用。

9、薪酬调整方式不当

薪酬调整是薪酬管理过程中的非常重要的，但恰恰被许多企业忽略的一项工作。薪酬调整主要有两种：一是根据市场薪酬水平的变化趋势、组织的发展状况、经营管理模式的调整以及战略重心的转移对现行薪酬体系进行调整，二是根据职位变动、个人业绩、个人能力等对员工个人的薪酬水平进行调整。

许多企业的薪酬体系在实施后的几年里一直都没有根据内外部环境的变化及时进行调整，是导致企业薪酬水平与市场水平严重背离的一个根本原因。

对于采取以职位为基础的薪酬体系的企业，常常由于职位管理制度不完善，在职位的职能范围发生变化和调整后没有及时对该职位的相对价值及时进行评估，重新确定薪酬等级和薪酬标准，也会导致薪酬调整失灵。

对于采取以技能或者能力为基础的薪酬体系的企业，缺乏与之相配套的技能或能力认证机制，或者认证机制不完善，也会导致薪酬调整失灵。

探索建立具有市场竞争力的薪酬体系

上海宝山钢铁股份有限公司夏伟忠

如何提升核心竞争力，在新的形势下保持强势并加强自己的竞争地位，获得可持续发展的能力，是上海宝钢股份公司面临的一大课题。经过冷静思考和深入研究，公司对今后的发展勾划出富有挑战性的蓝图，提出了成为全球最具竞争力钢铁企业的战略目标。作为实现这一目标的重要保障环节，就要建立起对外竞争力强、对内激励充分的薪酬体系。

薪酬策略

薪酬体系是有效开发利用人力资源，推动公司实现战略目标的强有力的支持体系。宝钢股份公司在激烈的市场竞争环境下要吸引人才、激励人才，在薪酬分配的总体策略上应该做到：薪酬水准能吸引人才、留住人才，以维持高竞争力；薪酬机制能激励职工不断进取，以维持高效率；薪酬投入能保证经济有效，以维持高效益；薪酬决策科学合理，以维持高效能。

薪酬体系的目标框架

一、完善薪酬体系的基本思路

宝钢股份公司进入建立现代企业制度的关键阶段后，对薪酬分配制度改革也提出了新的更高的要求。从2001年起，公司对薪酬分配制度改革进行了系统规划，基本思路是：

1、以市场为导向，以效益为依托，逐步建立起适应公司发展战略要求的多模式、多层次的对外竞争力强、对内激励充分的薪酬体系。

2、以岗位设置为基础，按各类人员对公司经营发展的作用、贡献不同，分层次（核心层、骨干层、普通层）确定薪酬分配侧重点：加大核心层、骨干层的分配力度，合理确定普通层职工的收入水平，逐步与劳动力市场价位接轨，形成“凝聚核心、稳定骨干、激励全体”的薪酬激励机制。

二、薪酬体系改革的总体目标

薪酬体系是一个系统的整体，包括分配主体、分配手段、分配机制、管理制度等，只有主体明确、手段健全、机制灵活、制度科学的薪酬体系，才能起到促进企业发展的作用。现阶段，宝钢股份公司薪酬改革的总体目标是建立适应公司发展战略要求的现代企业薪酬体系，主要包括：

实行以按劳分配为主体，按劳分配与按生产要素分配相结合的多种分配方式；形成以市场机制调节为基础的激励和约束机制；确定简洁、易操作、激励效果明显的薪酬结构；健全的职工民主参与、民主监督、集体协商、利益制衡机制；具有完善的内部分配基础管理、科学管理。

薪酬体系改革的重点

公司规划的目标薪酬体系要经历一个不断完善、逐步形成的过程，近期薪酬分配改革的重点是：

一、以实现三个公平为目标

一般而言，行之有效的薪酬体系应具备三个基本特征：即对外的竞争性（外部公平）、对内的公正性（内部公平）、对个人的激励性（个人公平）。在三个基本特征中，外部公平解决的是吸引人才、留住人才的问题，内部公平和个人公平解决的是激励问题。宝钢股份公司在薪酬分配的改革中，坚持以三个公平为目标，力求薪酬制度科学有效。

所谓外部公平，是指支付给职工的薪酬水平在劳动力市场上具有一定的竞争力，可以吸引、留住公司发展需要的人才。

实现外部公平，主要从薪酬水平与劳动力市场价位接轨和明确薪酬水平定位策略两方面入手。

（1）逐步与劳动力市场价位接轨。随着劳动力市场的建立和完善，市场机制对劳动力配置的基础性作用日益明显，影响劳动力流动的市场工资率逐步形成。与市场工资率相比，公司内部部分管理、技术岗位的收入水平低于市场价位，而一些简单劳动岗位的收入水平却远高于市场价位，这种不平衡抑制了工资的激励功能和对人力资源优化整合功能的充分发挥。因此职工薪酬水平与市场接轨已成为必然趋势。

宝钢股份公司现有的薪酬水平序列与市场价位序列差距较大，薪酬的刚性决定了与市场接轨要经历一个渐进的过程。现阶段，首先要提高低于市场价位的岗位（人员）的薪酬水平，使其能与市场价位接轨。

（2）逐步实现不同层次的人员实行不同的薪酬水平定位策略。在薪酬序列与劳动力市场价位序列基本一致后，根据各层次岗位（人员）的流动成本，实行不同的薪酬水平定位策略，以体现不同层次的岗位（人员）对公司发展的重要程度。

对核心层实行领先型薪酬水平。即，对公司发展起关键作用的核心层职工的薪酬水平要高于市场价位，以保持较强的吸引力。

对骨干层实行匹配型薪酬水平。即，骨干层职工的薪酬水平不低于市场价位，以保持较强的稳定性。

对普通层实行浮动型薪酬水平。即，普通层职工的薪酬水平根据绩效及市场供给情况围绕市场价位上下浮动，可保持一定的流动性。

所谓内部公司公平，是指支付给职工的薪酬在公司内部要准确地反映职工之间的相对劳动价值差别。

实现内部公平，要以职位分析、岗位测评为基础，根据对职位（岗位）要素的分析评价，合理确定各职位（岗位）之间的相对价值，从而确定相应的报酬。

所谓个人公平，是指支付给职工的薪酬要准确地反映职工个人技能和业绩表现。

实现个人公平，科学的绩效评估体系是前提。通过绩效评估，对个人的技能和业绩表现进行科学评价，并与薪酬紧密挂钩，可以有效地满足个人的公平感，激发职工的进取心。目前，宝钢股份公司正在逐步推进职工绩效管理，以薪酬作为绩效管理的调节杠杆，通过薪酬体现职工的绩效并引导职工不断提高绩效。

二、建立长期激励体系

长期以来，国有企业的薪酬基本上是单一的以工资为主的即期发放的报酬，但激励的持久性不强，约束效果也较差。为吸引和凝聚人才，加强对人才的激励和约束，同时，适当弥补在职收入与退休后养老金的落差，宝钢股份公司探索实施了商业养老保险计划，建立了长期激励体系。

三、探索岗位与人相结合的薪酬确定方式

目前，社会发展进入知识经济时代，人对企业生产经营的作用越来越重要，人的因素已经成为企业竞争优势的重要基础。如何体现具有特殊能力的职工对公司发展的重要性，体现技术、知识和能力的价值，从而激励职工提高能力的主动性，是目前薪酬分配中面临的又一重要问题。

能力是指职工所拥有的知识、技能和潜力等能够带来更好业绩表现的个人特征。能力分为两类：基础能力（门槛能力）和策略型能力（特殊能力）。基础能力是指履行岗位的职责应该具有的基本能力；策略型能力则是指难以获得的，在本质上有一定的策略性，能提高企业竞争优势的能力。具有策略型能力的职工其能力的发挥程度对企业的发展具有决定性影响，对他们的管理不能拘泥于特定的职位（岗位）描述，而要鼓励他们主动尝试更多的工作，钻研更多的问题。在薪酬分配时主要应以他们的技术、知识、能力为基础确定薪酬水平而不是按岗位。这种以人定薪的分配方式不同于以前的等级工资制、技能工资制，不是单纯按技能等级、学历或职称确定工资，而是在全新意义上对复杂劳动的价值进行重新认知，更能科学合理地反映个人的综合能力，体现个人的价值，满足劳动者自我实现的需要，从而能更好地激发职工的创造力。

为了进一步调动技术业务人员的积极性和创造性，宝钢股份公司对高层次技术业务人员试行了能级工资制，在岗位的基础上，通过对他们的技术、知识和能力的评价，按照评价结果确定薪酬水平，充分体现了高层次技术业务人员对公司发展的重要作用和价值。

四、形成激励与约束并重的薪酬总量增长机制

在激烈的市场竞争面前，只有增强薪酬投入的针对性和有效性，以适当的人工费用投入，做到既能激励职工的积极性，又能合理控制成本，才能实现较好的经济效益。现阶段，宝钢股份公司薪酬总量的确定主要遵循以下原则：

1、外部领先原则：即公司整体薪酬水平要保持国内同行业领先水平，以保证对各类人才的吸引力。

2、利益共享、风险共担原则：在确保外部领先的基础上，严格按“工资总额增长低于企业效益增长，平均工资增长低于劳动生产率增长”的原则确定薪酬增长率幅度，建立员工与公司利益一致的共同体。

3、人工成本优势原则：公司建立以人事费用率、人工成本占总成本比重为主要监控指标的人工成本预警预测机制，使薪酬总额的确定与人工成本的控制紧密联系，有效控制人工成本增长，使公司在人工成本方面保持对竞争对手较强的优势。