一、企业减薪或裁员的标准

处在金融危机中的企业是否应该减薪或裁员，要回答以下三个问题：一是要判断公司的业务量是否锐减，运营是否出现严重问题；二是判断危机对本公司业务的影响是长期还是短期；三是公司业务未来的转向是否能承接现有人力资源。

案例中，J公司在整体经济环境不景气的情况下，业务量大幅跳水，开工率甚至不到20%，人力资源过于闲余。J公司的业务几乎全部是来自海外市场，金融海啸对其影响预计会持续相当长的时间。而面临金融危机，J公司显然没有准备好开拓内销市场，而且即使业务转向内销，现有人力资源的整体素质与未来业务的转型也存在一定的偏差。因此，在这种情况下，减薪或裁员就成为了企业决策层解决问题的重要选项。

二、企业如何执行减薪方案

在决定实施方案时，企业必须意识到减薪对于任何一个员工来说，都是极其敏感的。处理得不好，会对员工的信心和士气造成严重冲击。因此，在执行减薪方案时，要做好以下几件事：

1）沟通先行。企业应向员工进行充分的沟通，对减薪方案进行详细的解释，如是削减福利支出，还是降低其他方面。然后再聆听和收集员工的建议，了解他们的反应。

2）争取获得员工的同意。企业可以给员工一段时间进行考虑是否接受减薪的做法，尽量获取员工的认同。必要时，企业应该给予一些承诺打消员工的某些顾虑。如承诺如果以后要裁员，经济补偿金额可以按减薪前的水平计算；经济危机过后，及时提高员工的工资。

3）给予员工法律上的咨询服务。并不是所有员工都了解相关法律法规。为了避免减薪过程中，发生不必要的劳资纠纷。企业可以向员工提供必要的法律支持。如在公告栏上张贴劳动法律知识，请劳动相关部门的人现场咨询，也可请公司的法律顾问为员工作解释。

当然在减薪政策的制定和执行过程中，企业也应注意一些细节：

1）减薪的幅度要规范合理，要考虑到员工的收支水平。

2）与员工进行沟通时，不要采取直接否定员工的做法。

3）减薪的程序要合法。在未得到员工的同意时，企业不能单方面采取减薪的举措。

三、企业如何执行裁员方案

当企业迫于形势不得不进行裁员时，在制定方案的过程中要确保员工的基本利益，承担起相应的社会责任。

1）做好解释工作。裁员前期，要发布经济危机对企业生产影响的信息，做好铺垫。裁员过程中，向员工宣导公司的裁员方案，进行详细地交流。裁员完成后，向员工表示经济危机过后，企业将优先录用被裁员工，尽量取得员工的理解和支持。

2）敲定裁员方案，包括裁员的原因、人数、补偿等细节，做到合法合理合情。确保裁员客观公正，按照相关法律严格执行。当然，出于情义，企业也可适当体恤员工，尽可能发放一些特别的补偿，如返乡回程票等。

3）企业可以优先考虑提前退休方案、裁减部分高薪人员等。裁减高薪人员有两个目的，一个目的是节省成本，另一个目的是稳定军心，让下面的人看到成长的空间。

4）企业可向被裁员工提供帮助，发放证明文件及推荐信，帮助员工尽快找到下一个工作。

5）对留下来的员工进行安抚，保证员工的士气。

四、J公司存在的问题及对策

首先，案例中，J公司采用的方法是“减薪+鼓励休无薪假”相结合。但是“鼓励休无薪假”并不是一个最优选项。虽然目前，我国法律没有关于企业在休假方面对人数、时间长假的限制，企业可以对全公司或部分员工进行放假。但是根据《工资支付暂时规定》、《广东省工资支付条例》，非因劳动者原因造成单位停工、停产放假未超过一个工资支付周期（最长三十日）的，用人单位应当按照正常工作时间支付工资。超过一个工资支付周期的，可以根据劳动者提供的劳动，按照双方新约定的标准支付工资；用人单位没有安排劳动者工作的，应当按照不低于当地最低工资标准的百分之八十支付劳动者生活费，生活费发放至企业复工、复产或者解除劳动关系或者劳动合同期满。

也就是说，如果员工自己不申请休假，J公司也没什么可应对的办法，因此才会出现一些员工突击休有薪假的行为。从这一点上来说，J公司的做法是没有达到理想的效果的。

其次，得到部分高管显然不认同减薪的方式，甚至要申请劳动仲裁。J公司期待的“共度时艰”并没有变为现实。

笔者认为，J公司在受到金融危机严重影响，业务量锐减2/3的情况下，不应该采取软绵绵的减薪手段，而应该在此基础上，增加裁员的手段，下定决心控制成本，挺过寒冬。具体的做法如下：

1）休假先行。鼓励有休假或辞职意向的员工自行申请休事假或辞职（J公司不需支付工资）。如员工自行请假或辞职后仍有多余员工，可启动安排员工休假或者裁员方案。

2）选择对在公司工作时间长、合同即将到期的员工进行放假处理。

3）对在公司工作时间短、合同到期日比较远的员工按裁员方案处理。

4）对减薪不满的部分高管，进行裁员处理。

5）注重裁员的法律程序，避免不必要的劳资纠纷。