1、流程简化

避免太多的时间和资源浪费在一些无谓的流程上。

2、拼命追求效益最大化

只有良好的业绩和效益，才是小公司生存乃至发展的基础。

3、保证盈利能力

对于一些亏本的合同，应该适当考虑取舍(战略客户或特殊意义的不能放弃)，如果公司为了生存，不得已接单一些亏损合同，一定要注意将亏损降至最低。

4、财务管理

小公司的营业额一般不会特别大，因此应该是能够很容易控制管理的，但是不要因此而浪费大量的资源。

在公司成立后，个人和公司的财务，要努力分开。

5、推广扁平化管理

小公司更适合简化中间管理机构，而作为公司所有者或者管理者，当然要付出多与一般人的精力进行管理和市场推广。

6、战略发展时刻不能忘记。

无论打造良好的人脉关系，还是做大公司的合作伙伴，随时不要忽视任何可能的合作，努力为公司拓展比较宽的活动余地。

7、人员选择

小公司一般薪水不会特别高，一定程度上不能吸引比较有能力的人加入，但是可以考虑招聘有培养前途的人加入，在员工个人发展的道路上，同样公司也会发展。

8、注意积累

有自主产品是一个公司和企业发展的最终途径，无论代理还是伙伴，都不能长久，在公司发展的过程中，注意积累相关经验，甚至同时进行自己产品的研发的模型，以便能有机会得到投资。

对于小公司，目前的市场竞争激烈，因此应该注意规模和效率。

同时，无论公司做到多大，都不要忘记要做一个诚信，有公德的企业。小公司的特点决定了小公司只能够用适合小公司的管理办法，因为小公司有小公司的特殊性。如果在小公司里面推行大公司的管理规范，一个是没有必要，另外也极有可能水土不服。对于小公司而言，最主要的是完成两个目标：一个是真对于现在的生存问题。一个是针对于未来的发展问题。大多数公司是很难同时解决好这两个问题的，否则的话他们极有可能今后成为一个非常伟大的公司。

我认为，最稳妥的办法还是选择将这两个问题进行分割，前一段时间就专注于解决生存问题，等待生存问题解决好了，有了一定的资金积累、客户积累、生产经验积累、管理经验积累之后再通过适时得导入新的管理规范、新的管理流程，通过二次创业来完成企业的新生。所以，个人认为对于一个小企业而言，是不是一定要寻求井井有条的管理结果这实际上本身就应该是一个疑问。对于一个小企业来说，最主要是把握两个环节：

一个环节是财务环节。

另一个环节是人力环节。

对于财务环节，主要是关注企业的现金流，如果企业能够保证每一个时间段，现金流都是正的，或者说收入都是大于支出的，那么企业至少就没有近忧了。所以在这个时间段内，如何发挥组织内部个人的能动性，去创造客户，去创造现金收入以及如何通过运营成本的极度压缩，使得企业本身所拥有的每一笔钱都用在刀刃上，这非常关键。

对于人力资源环节，主要是关注企业人员的素质有没有随着企业的发展同比率甚至以更高比率提升，是不是每天都在进步了。因为企业不同时间段，由于规模不同，所处的市场环境不同，企业经营者以及实操者需要的素质也不是完全不一样。

对于刚起步的创业者而言，高效率的执行者至关重要，因为在这个时间段内，每个人都必须成为一个利润中心，所以每个人的业务素质都必须过硬。但是到了接近成熟期的时候，企业可能更需要的是那些不仅懂业务，更加懂管理的高效能的管理者。他们可能自己没有办法像从前那样为企业带来很多现金收入，但是他们却可以作为后台的支撑者，使得前线的业务人员可以创造更多的现金收入。

所以，企业现有的人员能不能够在利润增长的同时完成由高效率执行者到高效能管理者的转变对于小企业由导入到成熟期的过渡非常关键。

事实上，如果一个小企业能够做到以上两点，那么至少就应该是一个不错的企业了，是一个不断走向卓越和伟大的雏形。