在美国，草率的地产贷款行为，给金融部门制造了一个危机。之后，信贷紧缩引发了一场涉及面更广的消费衰退现象。紧接着，汽车销售量骤然下降，迫使底特律的汽车制造商采取了严厉的削减成本措施。这些听起来都似曾相识。

其实，这些正是对20世纪90年代早期那场经济萧条的确切描述。那么，今天汽车行业发生的危机和先前那一场危机之间有着什么样的联系呢?事实上，18年前，汽车制造商采用的一些比较模糊但却意义深远的战略，对那之后逐渐衰落的汽车市场，以及今天人们所面临的可怕的市场，有着很大的关联和影响。

尤其是底特律三大汽车制造商——通用、福特和克莱斯勒，这三家公司与1000多家汽车零部件供应商打交道的方式，就是在那个时期形成的。最近在汽车零部件供应商中做的一份调查表明，这种方式对行业中一些原始设备商的生存发展有很重大的负面影响。这种合作形态迫切需要改变，这不仅是针对为数众多的汽车行业供应商——最近数据表明，美国有多于60万的汽车行业工作者;同时，这种改变也能让整个行业的基础变得更具创新性和可持续发展性。

要了解这个问题产生的根源，需要回头去看一看通用汽车长期以来采取的一项措施。20世纪90年代早期，在经济衰退时期，通用拼命想管住成本，任命洛佩斯为高级采购执行官。此项任命，在当时却没有引起人们多大的注意。当时，福特、克莱斯勒和通用的采购经理没有掌控什么权力。这个职位扮演的角色简单明了，就是按照工程项目上的批复和指定方案订购产品。

然而，几乎是在一夜之间，洛佩斯改变了人们之前对采购经理的所有观点。他将企业和供应商现有的合同一把撕毁，要求供应商答应立即将价格降低20%。许多供应商纷纷抗议，但是最终还是作出让步。洛佩斯的成功决策让通用搜刮了一笔财富。为了表示鼓励，通用为采购作业制定了一个带有侵略性的新标准——这个标准后来为许多公司复制使用，不仅包括福特和克莱斯勒，还有供应链中许多大腕级的市场玩家。在此之后的16年里，底特律和它力量日益强大的采购部门，从供应商那里拿到更大的折扣，以及更多的好处。采购部门能从通过谈判压低的价格中拿到分红。供应商们久而久之开始相信这样一个定律：打胜仗的总是最低价。

作为回应，供应商十几年来一直勤勉地致力于降低成本，在精益生产、流程再造和起到类似作用的管理环节进行投资。但是，即使供应商真的能成功地将成本降下来，这时出现的典型情况是，供应商降下来的成本被转移到和供应商打交道的采购商身上，成了采购商的囊中利润。

通过和供应商谈判最终拿到较低的价格，这场胜利需要付出巨大的费用作代价。科特勒咨询集团最近针对200个汽车零件供应商做了一项调查，调查结果显示，72%的被调查者表示某种非成本的优势取代了汽车零件供应商之间的竞争。这些非成本的优势包括专利技术，以及各种增值服务。但是很明显，在价格谈判上，供应商中的大多数，最终仍然只能以低价成交，仅为正常价格的75%。事实上，很多供应商对自己的产品进行了真正的创新，但却很少能够从创造的价值中取得回报。

就短期看，这对于底特律的汽车制造商的确是相当不错的一笔交易。但就长远发展而言，如果供应商不能从价格谈判中获得足够的回报，那么整个供应体系的厂商，对于产品的投资和创新将受到阻碍。由此甚至造成一种现象，所有人都将价格视为高于其他一切，从而引起一连串向下发展的螺旋事件。想想底特律三大汽车巨头市场占有率的下降，事实上也将最终影响到它们奉行的采购哲学。

相反，其他外国汽车制造商一直以来都愿给供应商一些奖赏，只要供应商能够为汽车的设计、开发和生产过程带来价值，作出贡献。因此，丰田汽车、本田汽车和其他一些汽车制造商能够引领许多方面的创新，也就不足为奇了。

北美的汽车制造行业要想对自我进行彻底改造，汽车制造商和供应商就必须改变双方打交道的方式。这种改变不仅具有可能性，而且人们越发认识到这种改变的迫切性。若想不经过一番改变，又希望在现有的危机中出现真正的创新，让企业具有可持续发展性，这种想法是不切实际的。